– Oppfølging og inkludering må skje på en annen måte enn før
Mangfold er viktig, enten det finnes i styrerommet, i en ledergruppe eller blant medarbeiderne. At vi er ulike, og har forskjellige egenskaper, har vist seg å være en styrke for organisasjoner. Derfor har det i moderne ledelse blitt satset på mangfold.
Under koronakrisen, derimot, kan det paradoksalt nok oppstå utfordringer på grunn av mangfoldet vi har oppnådd i våre organisasjoner. Ulike personer har behov for ulik oppfølging og ulik grad av inkludering i fellesskapet. Dersom ledere ignorerer dette, risikerer de at folk faller utenfor og at effektiviteten daler, ifølger lederrådgiver Jørn Bue Olsen.
– Koronakrisen gjør at vi må sikre oppfølging på en annen måte enn før. Ting kan glippe lettere når vi ikke er samlet under ett tak. Vi har gjennomført en ny arbeidsorganisering, og derfor er dette ekstra viktig for ledere akkurat nå, sier han.
Inkludering
Ifølge Bue Olsen bør ledere kjenne sine medarbeidere så godt at de vet hvem som har behov for mer sosial kontakt enn andre.
– En god leder har også gode sosiale antenner. Uten god oppfølging nå risikerer vi lavere arbeidseffektivitet og mistrivsel blant ansatte. Det fører jo til at medarbeidere yter mindre. Det kan bli en ond sirkel. Ledere har et ekstra ansvar, sier han.
God, situasjonsbestemt ledelse er resepten, mener han, og legger til at ordet «vi» er viktigere enn noensinne akkurat nå.
Må gjenspeile virkeligheten
Mangfold i organisasjoner kan være avgjørende for at de lykkes. Det prinsippielle er at tilgjengelig kompetanse i et team bør gjenspeile aspektene som virksomheten møter ute i virkeligheten.
– Den virkeligheten må være representert i teamet. Skal du selge noe til Kina, er det for eksempel nødvendig å ha noen som kan noe om Kina i teamet. Skal du selge laks, et produkt det ofte er knyttet sykdomsproblematikk til, bør du ha noen som har kunnskap om dette med på laget, eksemplifiserer han.
Derfor bør denne bredden i kunnskap, alder, kjønn, kultur og erfaring representeres inn i styrerom, ledergrupper og team, mener Bue Olsen, som samtidig peker på hvorfor vi ennå ikke er i mål:
– Groupthink, stolthet og frykt for å tape ansikt er noen av årsakene vi kan anføre til at det lenge har vært manglende mangfold i organisasjoner. Vi har også sett en slags æreskodeks blant en del ledere, som har bremset organisasjonene deres, slik at de ikke har kunnet ta ut det hele og fulle potensialet. Det har nærmest blitt et ærefullt nederlag å be om råd. Mange tåler ikke å bli motsagt, og foretrekker å omgi seg med ja-mennesker og nikkedukker, forklarer han.
Slike ledere er ikke trygge på seg selv, og sliter med å takle motforestillinger.
– Hos dem er fornuften erstattet med følelser, sier Bue Olsen.
– Vi er litt for naive
Han presiserer at mangfold kan innebære ulike ting for ulike organisasjoner og også for ulike typer mennesker. Eksperter, konsulenter, styremedlemmer og medarbeidere kan ha ulike syn på verdien av mangfold.
– Fagnerder, for eksempel, sliter ofte med å se verdien av mangfold, sier Bue Olsen.
Med ansatte spredt rundt på hjemmekontorer, og med viktige oppgaver som skal utføres, har ikke ledere råd til å gjøre en dårlig oppfølgingsjobb. Bue Olsen mener at mange ledere glemmer viktigheten av oppfølgingen.
– Vi blir litt for naive, på grunn av at vi har så høy tillit til våre ansatte. I dagens situasjon blir dette feil. Tillit er selvfølgelig viktig, men vi må ikke glemme at oppfølging er helt nødvendig for god ledelse. For en dyktig leder er oppfølgingen situasjonsbestemt. Skal du følge opp en fagnerd eller en prosjektleder, bør dette skje på en annen måte enn for en fersk medarbeider. En telefonsamtale med jevne mellomrom, med spørsmål om hvordan det går kan være nok for de førstnevnte. For en uerfaren medarbeider kan det være riktig å instruere i detalj på forhånd – kanskje daglig – og utføre en aller annen form for oppfølging i ettertid, utdyper han.
Lag partnerskap
- Baklengs mentoring er effektiv måte å skape partnerskap mellom eldre og yngre ansatte
- Begge parter lærer av hverandre
- Sammensetningen har vist seg å være en effektive måte å komme opp med nye idéer på
- Bygger gode og varige samarbeidsforhold
Legg til rette for representativt lederskap
- Hvilke avdelinger er representert, og hvilke andre bør inkluderes?
- Har vi personer med ulike kulturbakgrunner, etnisitet og kjønn representert, eller har alle lik bakgrunn?
- Er ansatte med ulik kompetanse og erfaring invitert til å dele sine tanker?
- Har vi folk som tør å tenke utenfor boksen og utfordre dagens løsninger i gruppen?
Hold liv i ressursgrupper
- En ressursgruppe bør bestå av folk som deler livserfaring og interesser
- Disse kan være en støtte, bidra til kunnskap og gi profesjonell kunnskap for andre ansatte i organisasjonen
- Det er spesielt viktig at disse bidrar i en situasjon med hjemmekontorer, der ikke alle er samlet under ett tak
Gjennomgå ansettelsesprosedyrene dine
- Vær oppmerksom på hvilke beslutninger du treffer når du ansetter
- I usikre tider velger vi ofte det trygge og sikre
- Dette går på tvers med en mangfoldspolitikk, og derfor bør du gjøre en ekstra innsats for ikke å lande på kandidater som tenker, handler og erfarer livet slik som du gjør
- Se etter folk som vil utfordre deg, hjelpe bedriften med å vokse og kan være verdifulle for teamet
- Bruk ressurser i bedriften til å hjelpe deg med rekrutteringen
Begrens antakelser
- Ikke anta at du vet hva medarbeiderne tenker, hva de går igjennom eller hva de trenger for å gjennomføre jobbene sine best mulig
- Ansatte har ulik bakgrunn, erfaring og ulikt ansvar. De har ulike behov
- Still spørsmål om hva de trenger
Kilde: Entrepreneur / Alissa Carpenter
