Mellomledere beskytter medarbeiderne mot toppledelsen

Mellomlederne Susann Gjerde har studert skjermet medarbeiderne sine fra det de mente var unødvendige eller ødeleggende initiativer og informasjon fra toppledelsen.

De gjorde det fordi de ville at de ansatte skulle få ro til å gjøre jobben sin på en god måte.

Foto

Susann Gjerde har studert hvordan mellomledere forstår rollen sin (Foto: Tobias Gjerde)

Dette skriver Susann Gjerde og Mats Alvesson i en studie de har gjort av engelske mellomlederes rolleforståelse.

– Det kom veldig tydelig fram at én gruppe mellomledere i studien vår opplevde at jobben deres ikke var å videreformidle beskjeder fra toppledelsen nedover til medarbeiderne. Mange tidligere studier har beskrevet mellomledere som talerør, nedover og oppover. Det vi så her, var mellomledere som aktivt stanset opp, og som beskyttet de ansatte, kulturen og arbeidstiden, sier Gjerde.

Mellomlederne var opptatt av å beskytte medarbeidernes arbeidsro

Ville gi medarbeiderne arbeidsro

Susann Gjerde har drevet med coaching av ledere i 20 år. I 2015 tok hun doktorgrad på mestring av lederrollen. Da hun og Alvesson studerte mellomledere, var hun forsker ved Lunds universitet i Sverige og Handelshøyskolen BI. Nå er hun førsteamanuensis ved Universitetet i Sørøst-Norge. 

Mellomlederstudien er gjort i England. 29 dekaner og instituttledere innenfor fagområdet ledelse ved handelshøyskoler er blitt dybdeintervjuet. I tillegg har forskerne observert dem i hverdagen.

Mellomlederne ledet kunnskapsmedarbeidere og de opplevde at trykket på prestasjonspress, styring og ressurskontroll ble stadig tøffere.

Gjerde mener at mange norske mellomledere – spesielt de som jobber med kunnskapsmedarbeidere med sterk profesjonstilhørighet – opplever det samme, og at funnene er relevante også for norske forhold.

– Mellomlederne var opptatt av å beskytte medarbeidernes arbeidsro, slik at de fikk løst de faglige oppgavene sine. De ville også bevare en god kultur med som støttet oppunder faglige verdier, men opplevde at mye av det som kom fra toppledelsen ødela, forteller hun.

De opplevde at mye av det som kom fra toppledelsen ødela

Beskyttende paraplybærere

Mellomlederne identifiserte seg i varierende grad med henholdsvis toppledelsen og medarbeiderne. I studien beskrives tre typer rolleforståelse.

En gruppe mellomlederne er paraplybærere.

Disse lederne identifiserer seg mest med de ansatte, og ser det som sin jobb å holde en «paraply» over dem som beskyttelse mot det som måtte komme fra oven. De «lager» tid i kalenderen, slik at ansatte får tid til fagoppgaver, de filtrerer negative budskap for at medarbeiderne ikke skal bekymre seg for mye og de fokuserer mer på positive budskap.

En annen gruppe mellomledere, som identifiserte seg mest med toppledelsen, og videreformidlet og forsterket deres budskap, var prestasjonsdrivere.

En tredje kategori var de maktesløse. De identifiserte seg verken med toppledelsen eller medarbeiderne, og følte heller ikke at de hadde noen påvirkningskraft. Dette var de mest frustrerte mellomlederne.

Mellomledere kunne veksle mellom de tre kategoriene, avhengig av situasjonen de stod i.

Hva er «dritten»?

Mellomlederne hun intervjuet snakket mye om «dritten» ovenfra, forteller Gjerde. Mange så på lederskap som noe negativt som de forbandt med elitisme, hierarki og avstand til kollegaene. I artikkelen siteres flere ledere. En sier det, fritt oversatt, slik:

«En stor del av rollen er å gi beskyttelse, å ta imot dritten, all denne ledelsesdritten. Jeg mener, du sitter i møter og tar imot all dritten som kommer fra universitetet. Alle disse meningsløse og unødvendige administrative prosessene, som Lean-metoden, som du må sørge for at ikke kommer til å skje»

Hva er så «dritten»?

Ifølge forskerne handler det mest om nye regler og overvåkningsrutiner, økonomiske forhold, prestasjonsmål, kriser og ting som haster – som viser seg å ikke haste så mye og være så ille likevel.

De kan irritere toppledelsen, som opplever at de blir motarbeidet

Gjør det verre for seg selv

Forskerne har studert hvordan mellomledere forstår rollen sin, og Gjerde viser til at det er noen paradokser her.

– Faren ved å videreformidle dårlige nyheter fra toppledelsen som medarbeiderne egentlig ikke trenger å forholde seg til akkurat nå, er at medarbeiderne kan bli redde, irriterte og distraherte. Men – hvis mellomlederne beskyttere medarbeiderne og lar være å informere om det som er negativt, kan de sette seg selv i enda større skvis enn før, sier forskeren, og utdyper:

– De kan irritere toppledelsen, som opplever at de blir motarbeidet, og de kan også irritere medarbeiderne. De ansatte kan miste oversikten over det som skjer, og miste muligheten til å påvirke – fordi de ikke har hørt om det som skjer. De kan også mistenke at mellomlederen ikke taler deres sak, selv om han eller hun har gjort det uten å si noe.

Råd til mellomledere

– Hva skal til for at mellomledere både trives og gjør en god jobb? Har du noen råd?

– God ledelse er avhengig av uendelig mange faktorer, så enkle oppskrifter funker sjelden, men mitt råd er at mellomledere tenker igjennom funksjonen sin. Hvorfor har du fått jobben? Om du skal være talerør eller beskytter står det ingenting om i stillingsbeskrivelsen. Men tenk over det: Hva er stillingen til for? Hvilke funksjoner skal du fylle og hvilke oppgaver skal ivaretas? Hvem identifiserer du deg med i hvilke situasjoner? Finn ut hva toppledelsen og medarbeidere forventer, og ta deretter stilling til hva du skal fokusere på.

Les flere av Gjerdes råd til mellomledere i tipslisten

Glem tanken på å være supermann eller -kvinne, 

– Avklar forventningene

Et funn Susann Gjerde gjorde i doktorgradsavhandlingen sin, var at ledere som avklarer forventningene til rollen sin og har et avklart forhold til hva de kommer til å levere på og ikke, hva de skal prioritere, trives bedre enn andre ledere. De opplever også at de mestrer rollen sin.

– Min erfaring er at mange mellomledere – spesielt når de er nye som ledere – ikke avklarer forventninger med lederen sin eller med medarbeiderne. De bare forsøker å gjøre eller unngå å gjøre det de har sett andre ledere gjør. Andre forsøker å være alt de tror en leder skal være: agil, autentisk verdibasert, transformerende, en leder som ser alle, en leder som går foran, en som dytter … og en masse annet. Men glem tanken på å være supermann eller -kvinne, det er det ingen som kan klare. Foreta deg heller noe aktivt for å forstå og forme rollen, og forsøk å prioritere deretter.