Ledere glipper på teamsamarbeid og stressmestring viser norsk undersøkelse

Kun et mindretall – under 35 prosent av lederne i undersøkelsen – oppgir at de jobber med teamsamarbeid og stressmestring under krisehåndteringen.

– Vi ser at norske ledere med fordel kan ha større fokus på denne dimensjonen av kriseledelse, sier Synnøve Nesse, seniorkonsulent hos AFF, psykolog og forsker ved SNF til Dagens Perspektiv.

Sammen med Beate Karlsen, utviklingsdirektør hos AFF, har hun skrevet en artikkel om undersøkelsen i Econas tidsskrift Magma. Der viser de også til tidligere forskning Nesse har gjort på kriseledelsesteam.

Trenger noen spilleregler

Foto

Synnøve Nesse, seniorkonsulent hos AFF, er ikke overrasket over at færre enn 35 prosent av lederne i AFFs nye undersøkelse oppgir at de jobber med teamsamarbeid og stressmestring i krisen: – I kriser er lett å bli oppgavefokusert, sier hun. (Foto: Pressefoto) 

Funn Synnøve Nesse tidligere har gjort har vist at det å sette opp spilleregler for team-samarbeid og å forberede teamet på å håndtere stressreaksjonene som vil komme i en krise, gjør kriseledelsesteam mer effektive.

Ifølge svarene i den nye undersøkelsen, ser det ut til at norske ledere her har mye å hente.

– Folk har også større villighet til å bli værende teamet og levere i samarbeid med de andre hvis teamleder tidlig adresserer teamsamarbeid og stressmestring. Dette er særlig viktig ved et langvarig avvik fra normalen, sier Nesse.

– Les Synnøve Nesses råd til kriseledere mot slutten av artikkelen –

– Blir oppgavefokusert

Det er AFF, et lederutviklingsmiljø og konsulentselskap i miljøet til Norges Handelshøyskole, som har gjennomført undersøkelsen. Synnøve Nesse, som har en doktorgrad i kriseledelse, er ikke overrasket over at færre enn 35 prosent av lederne oppgir at de jobber med teamsamarbeid og stressmestring i krisen. 

– Min forskning har vist at det i kriser er lett å bli oppgavefokusert, og å glemme behovet for felles mestringsnormer og stressmestring, sier Nesse, som blant annet viser til en studie hun har gjort av 30 toppledere og 200 teammedlemmer i vaktgående kriseteam i Equinor. 

I kriser skjer ting fort, og det gjøres ofte en del feil.

I studien så hun at ledere som ikke hadde trent på kriseledelse ikke tok tak i stressmestring og måten teamet fungerer på ved kriser. Dette gjaldt også ledere som hadde over 20 års erfaring med krisehåndtering. 

– Men i kriser skjer ting fort, og det gjøres ofte en del feil. Dermed bør ledere adressere hvordan teamet skal jobbe sammen i kriser, sier forskeren, som legger til at funnene fra forskningsstudien er oppløftende:

– Trening på krisehåndtering viste seg å ha en formidabel positiv effekt på topplederne og deres team, på tillit til lederen, psykologisk trygghet i teamet, vilje til å forbli engasjert i teamet, og på effektiv håndtering av selve krisen.

– Må etablere trygghet

Svarene i AFFs undersøkelse ble hentet inn i slutten av mars, det vil si tidlig i krisen. Undersøkelsen ble sendt ut til tusen ledere i AFFs kundekrets. 80 prosent svarte. Blant disse er det omtrent like mange toppledere som mellomledere, og lederne kommer fra både offentlig sektor og privat næringsliv.  

Det er ikke en selvstendig forskningsstudie, men en temperaturmåling på hvordan ledere håndterer krisen som kommer til å inngå i øvrig forskning på krisen. Dét forteller Nesse, som for noen år tilbake tok doktorgrad på kriseledelse og Statoils håndtering av terrorangrepet på gassanlegget i In Amenas i Algerie. I tillegg til å forske og undervise, trener hun ledere i kriseledelse. 

Under kriser kan man tenke seg ett oppgavespor og ett samarbeidsspor, forklarer hun. Oppgavesporet er de oppgavene som løses fortløpende. Samarbeidssporet handler om selve samarbeidet. 

Ledere må legge til rette for at folk tør å si at de har gjort feil og rette opp

– I kriser gjøres det feil, og ledere må legge til rette for at folk tør å si at de har gjort feil og rette opp, på tvers av fagfelt og hierarkiske nivåer, sier forskeren, som mener at kriseledelsesteam helt fra starten bør etablere et sett med normer for hvordan de skal jobbe.

I oppgavesporet handler det blant annet om at man jobber med riktige problemstillinger på riktig nivå. For eksempel at man ikke driver brannslukking hvis man er kommet til en fase der man egentlig bør drive med strategiutvikling. I samarbeidssporet trenger du noen normer som gjør at folk tør å jobbe sammen under høyt press og høy risiko, uten å være frykte negative konsekvenser eller reaksjoner. 

– Du trenger å bygge det vi kaller nok psykologisk trygghet, sier Nesse.

Kriseledelse i praksis

Begrepet psykologisk trygghet i team ble først lansert av Harvard-professor Amy Edmondson. Kort forklart handler det om å at folk er komfortable med å være seg selv i teamet og at de ikke er redde for å si det de mener eller stille spørsmål.

Nesse forklarer at man i tidligere studier har funnet psykologisk trygghet i team når lederen både har klargjort hvordan teamet skal jobbe sammen og det er etablert en god takhøyde i teamet. Det er også gjort funn på at team med psykologisk trygghet presterer langt bedre enn team uten denne tryggheten.

Skal du som leder bygge psykologisk trygghet, er det ifølge forskeren viktig å være konsekvent. Hvis du som leder har sagt at det er lov å gjøre feil, må du følge opp når feil faktisk skjer. Du kan si noe sånt som: ok, vi tåler en feil og det er viktig at vi fikk denne diskusjonen. 

Som leder skal man også være seg bevisst at man er en rollemodell.

Foto

Som leder skal man også være seg bevisst at man er en rollemodell. (Foto: IR_Stone, Istockphoto)

– Hvis du har uttalt at folk kommer til å bli slitne og kjenne på stress, så må du følge opp med noen vaktplaner og gi folk mulighet til å med jevne mellomrom snakke om hvordan de har det nå, råder Nesse, som viser til at tidlig adressering av stress og tips til stressmestring kan ta brodden av stressreaksjoner.

Nesse mener at kriseledere bør ha en viss ide om hvordan stressreaksjoner kan arte seg. Det er for eksempel vanlig at folk ikke får sove; kanskje trenger de å avslutte arbeidsdagen litt tidligere om kvelden og få gått seg en tur. 

– Det kan høres banalt ut, men når vi trener ledere i krisehåndtering, så trener vi dem i forskjellige, men enkle måter å håndtere stress på. Vi forklarer at stress er normale reaksjoner som før eller senere kommer hos de fleste i kriser. Det kan vise seg i ulike former; for eksempel som aktivering av kamp-eller-flukt-reaksjoner, uro, frustrasjon eller sinne. 

Oppløftende krisemobilisering

I AFF-undersøkelsen oppgir 80 prosent av lederne at de har mobilisert kriseledelsesteam. Hos Magna beskriver Nesse og Karlsen krisemobilseringen som oppsiktsvekkende og oppløftende.

– Min erfaring er at det stort sett er høyrisikoorganisasjoner, herunder olje- og energiselskap, helse- og nødetater, som har kriseledelse med i opplæring, trening og kommunikasjonsplaner. De siste årene har også banker og IT-selskaper blitt opptatt av dette. Men til nå har veldig mange andre aktører vært naive. Forskning har vist at opp mot 70-80 prosent av organisasjonene ikke har noen beredskapsplan, og i hvert fall ikke driver med krisetrening, utdyper Nesse.  

– Hva forteller det at 8 av 10 nå mobiliserte kriseledelsesteam?  

– Det viser omfanget av krisen, og at mange sannsynligvis har kastet seg rundt og opprettet kriseledelse selv om de ikke har noen erfaring med det fra før. 

Det er et mulighetsrom her som lederne kan utnytte både psykologisk og strategisk.

Lite flinke til å tenke nytt

Dagens Perspektiv har i flere artikler den siste tiden skrevet om hvor viktig strategieksperter og ledere mener det er å jobbe med utvikling og nye ideer i den krisen vi nå står i. AFFs undersøkelse viser imidlertid at lederne var lite flinke til å samtidig drifte og tenke nytt tidlig i krisen. Under 35 prosent av lederne oppga at de hadde utnyttet den muligheten. 

– Det er et mulighetsrom her som lederne kan utnytte både psykologisk og strategisk. Mye kriseledelse handler om å begrense og stramme inn, men hvis du går over i en modus hvor du mentalt er på leting etter nye muligheter, så kan det være en veldig kraft i det. De som jobber med strategisk utvikling nå, kan dessuten opparbeide seg et potensial til å få et konkurransefortrinn når krisen er over, sier Nesse.

Råd til kriseledere

På oppfordring om å gi noen råd til kriseledere, lister hun opp følgende punkter; basert erfaring og funn fra tidligere forskning: 

Det første punktet, om å faktisk ta kriseledelse, er viktig, understreker forskeren:  

– Ledere som ikke tilpasser seg, men som trekker seg tilbake og sier at dette må gå sin gang, kan gjøre medarbeiderne urolige. Ledere bør synliggjøre at de forstår den usikkerheten krisen medfører, de bør si noe om hva de har av ressurser og om hvilke grep de vil ta. Folk har behov for å ha en leder å følge i kriser. 

Tærer på oppbygd tillit

Kriseledelse er for øvrig ikke et enmannsshow. En av Nesses observasjoner, blant annet fra Statoils In Amenas-krise, er at ledelse i kriser er så komplekst at ledelse umulig kan utføres av én leder alene.

– I mange ledelsesteorier handler det om den ene lederen, det er litt villedende. I krise er det ikke nok med personlig lederstil, det krever mange ledere som tenker og evnen til å ta vare på lederinitiativ som kommer fra mange, sier Nesse. 

Den tilliten du trenger som leder i kriser må du ha opparbeidet deg før krisen.

Ett annet stikkord er tillit. 

– Den tilliten du trenger som leder i kriser må du ha opparbeidet deg før krisen. Under krisen tærer du på denne tilliten. Ledere medarbeidere har høy tillit til fra før, kan ta flere grep under krisen enn andre ledere uten at det oppstår mistillit. De som går inn i krisen med tynnslitt tillit, vil på sin side streve veldig med å opparbeide det underveis. 

En spesiell krise

Det som skiller koronakrisen fra andre kriser, er at ingen er uberørt. Ingen kan si at de kun ser den utenfra. Selv om den mest akutte krisen nå er på retur, tror Nesse at disrupsjonen – endringer som forstyrrer eller bryter ned gamle forretningsmodeller – blir langvarig. 

– Dette er en mellomfase, og det kan være lurt å etablere noen midlertidige strukturer som skal vare over tid. Man må fremdeles mobilisere både mot krisens utvikling og se mulighetsrommet. 

I en krise som dette, hvor alle er påvirket, får ledere noe mer «gratis» enn i andre endringsprosesser. Folk forstår til en viss grad hvorfor endring er nødvendig. Ledere står like fullt i en krevende situasjon. 

Som psykolog, konsulent og forsker er Nesse ukentlig i kontakt med ledere fra ulike organisasjoner. Alle forteller de at lederrollen nå påvirkes av motstridende oppgaver. Kanskje er det motstridende strategiske tiltak som må settes i verk. Kanskje må de også gi motstridende beskjeder til de ansatte som skal bidra til både kostnadsreduksjon og innovasjon. Nesse skal fremover forske på de motstridende tiltakene ledere iverksetter i krisen og paradoksene i lederrollen, blant annet i kontakten med de ansatte. 

– Det er en ekstremt krevende tid, sier Nesse.