– Kriser påvirker ledelse

Øystein Fjeldstad er professor i strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI. Han tror det kortsiktige blir det langsiktige i strategiarbeidet rundt om i virksomhetene nå. 

Han viser til at det i det militære finnes en betegnelse som kan brukes om dagens situasjon; VUCA.

En forkortelse for volatility (flyktig), uncertainty (usikkerhet), complexity (kompleksitet) og ambiguity (tvetydighet).

– Det betyr at ting skifter fort, at situasjonen er uforutsigbar og at ting henger sammen på måter vi ikke er kjent med fra tidligere. Det kommer mange tvetydige signaler nå, og vi klarer ikke å tolke dem. Det som kjennetegner strategi i VUCA-omgivelser, er at prosessene noen ganger blir strategien, sier Fjeldstad.

Lær av det som skjer

Professor Øystein Fjeldstad utdyper VUCA-tankegangen: 

– Etter hvert som de fire faktorene tiltar i styrke går man fra planlegging til mer eksperimentering og testing. Når verden er usikker, er ikke hovedutfordringen å lage en god plan, men å lære noe om hva som skjer, hvordan ting fungerer, hva som kan gjøres, samt effekten av tiltakene. Du forsøker å samle nok kunnskap til å planlegge. Dette er annerledes enn i mer stabile omgivelser.

Når verden er usikker, er ikke hovedutfordringen å lage en god plan, men å lære noe om hva som skjer

I likhet med de øvrige ekspertene Dagens Perspektiv har intervjuet om strategi under stor usikkerhet, legger han vekt på behovet for fleksibilitet og nye måter å bruke eksisterende ressurser på.

Koronakrisen har brutalt påvirket hele vår sosiale og medisinske tilværelse.

Fjeldstad mener derfor at de viktigste strategiske spørsmålene nå er: hvem kan vi gjøre noe for og hva har vi av ressurser som vi kan bidra med?

Spørsmål nummer én er et spørsmål en del vil kjenne igjen fra Clayton Christensens teorier: Hvilke jobber kan vi gjøre for folk?

Nærmer seg oppstartsbedriftene

– Vi har sett det i andre store kriser, som naturkatastrofer: Det som fungerer effektivt, er å forsøke å ta i bruk det man har av ressurser på nye måter, sier Fjeldstad.

– Dette påvirker igjen organiseringen. Man frikobler ressurser og aktiviteter fra de funksjonene de tidligere har fungert i for å muliggjøre nye konstellasjoner. Ofte handler det om å trekke på ressurser både innenfor og utenfor organisasjonen. I krisetider mobiliseres både ressurser og samarbeid.

Fjeldstad bruker den enkle, hånddrevne nød-respiratoren som tidlig i krisen ble utviklet av norske Lærdal som et eksempel på ressurser som ble brukt på nye måter.

Hvis man skal tenke at alt skal være ferdig og planlagt, får man aldri ut noe.

– Denne respiratoren ble kritisert og omtalt som «uegnet» av helsepersonell?

– Hvis man skal tenke at alt skal være ferdig og planlagt, får man aldri ut noe. Lærdal stilte seg spørsmål om hvilken jobb det er som trengs å gjøres, og der og da handlet det om respiratorkapasitet. Den ble ikke perfekt, og var ingen erstatning for vanlige respiratorer, men det var et bidrag i en situasjon der det manglet utstyr.

Fjeldstad tror for øvrig at en del av de selskapene som nå er i dyp krise går over i et modus der de nærmer seg oppstartsbedriftene. De ser om det er noen jobber de kan få gjort, og så gjelder det å få finansiert det opp slik at de kan levere.  

Et eksempel på et miljø som viste stor fleksibilitet og kastet seg rundt og brukte ressursene sine på nye måter, er NTNU, minner Fjeldstad om. Da St.Olavs hospital i april ferd med å gå tomme for koronatester, gikk NTNU-forskere sammen for å utvikle en testmetode for å påvise koronasmitte.

Resultatet ble en ny metode inspirert av kjente prosesser. De startet i det små. Nå kan de snart levere 300.000 tester i uken.

Det er en fin balanse, du må ha litt struktur, men ikke for mye struktur

Kriser påvirker ledelse

I krisetider må det også skje noe med måtene organisasjoner ledes på.

Fjeldstad viser her til Stanford-professor Kathleen Eisenhardt, som også er æresdoktor på Handelshøyskolen BI. Hun har i over 25 år forsket på strategi når omgivelsene er turbulente.

Noe av det hun finner, er at ledelsesprosessene må bli hurtigere og flatere, forteller han.

– Det er en fin balanse, du må ha litt struktur, men ikke for mye struktur. Du må gå over til enklere problemsløsning og planleggingsprosesser. Ledere må raskt samhandle og kommunisere med dem som har tatt opp et spørsmål eller et problem. Alt skjer i et høyt tempo, sier BI-professoren, som også understreker at det ved stor usikkerhet er viktig at ledere sikrer at alle løpende får informasjon og et oppdatert virkelighetsbilde.

Trender skyter fart

Fjeldstad har for øvrig jobbet mye med modellene verdiverksted og verdinettverk. Til forskjell fra verdikjede-modellen, som tok utgangspunkt i tradisjonell vareproduksjon, er poenget med verdiverkstedet at verdi skapes ved å løse problemer for andre, gjerne med tjenester.

Mens et verdinettverk skaper verdi ved at et selskap danner en forbindelse – en link – mellom kunder.

Før krisen var det trenden at disse to modellene var på fremmarsj, og krisen har ført til at de har skutt ytterligere fart, mener BI-professoren.

Flere enn før har funnet nye måter å løse problemer på.

Noen av de nye måtene å jobbe på er nok det nye normale

Digitalt arbeid fra hjemmekontorer har aktualisert verdinettverket. Eksempelvis har det norske videokonferanseselskapet WhereBy, som blant annet har jobbet med å effektivisere lege-pasient-kommunikasjon, hatt en voldsom vekst under koronakrisen.

– Hva tenker du om langsiktige strategier nå? Er det mulig å få til?

– Noen av de nye måtene å jobbe på er nok det nye normale, og læring og eksperimentering vil gå foran klassiske analyser og langsiktig planlegging. Det betyr ikke at vi slutter å planlegge, men vi gjør det på et senere tidspunkt. Å først skjønne hvordan ting fungerer blir viktigere.