– Det er ikke gitt hvem som har det beste svaret i kriser og usikkerheten er stor, sier Endre Sjøvold fra NTNU.
– Godt samarbeid i teamet er avgjørende
Endre Sjøvold, professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, har i en årrekke studert og observert team og måten team samarbeider på i praksis. Blant annet i Forsvaret.
NTNU-professor Endre Sjøvold viser til at godt samarbeid i kriser skjer på en annen måte enn under stabile omgivelser. (Foto: Anita Myklemyr)
Han er, som kriseledelse-forsker Synnøve Nesse uttaler til Dagens Perspektiv, positivt overrasket over at så mange som 80 prosent av lederne som deltok i AFFs ferske undersøkelse om kriseledelsesteam hadde mobilisert kriseledelsesteam.
– Jeg kjenner ikke akkurat denne undersøkelsen, men det er utvilsomt et behov for å sette på en spesiell type team i kriser, sier Sjøvold.
Tettere samarbeid
Les om undersøkelsen og intervjuet med Synnøve Nesse her:
NTNU-professoren mener at kriseteamets viktigste oppgaver er de at skal være på utkikk etter det som er unormalt i omgivelsene og at de skal slå alarm før eller når krisen er at faktum, og ta initiativ til at ledelsen handler. Begge deler er oppgaver de som jobber med daglig drift ofte ikke har kapasitet til, påpeker han.
Sjøvolds kommentar til at et mindretall, under 35 prosent, av lederne i AFF-undersøkelsen hadde fokus på teamsamarbeid og stressmestring, er at det i kriser er helt kritisk at kriseteam samarbeider på en god måte. Han viser også til at godt samarbeid i kriser skjer på en annen måte enn under stabile omgivelser.
Det er ikke gitt hvem som har det beste svaret og usikkerheten er stor
– Team i stabile omgivelser støtter seg på organisasjonslinjer, regler og rutiner, men i kriser faller mye av dette bort. Du er avhengig av å få innspill fra mange, det er ikke gitt hvem som har det beste svaret og usikkerheten er stor. Dette krever en tettere, dypere og hyppigere kommunikasjon enn ellers, men det skjer ikke automatisk, påpeker Sjøvold.
– I mange kritiske situasjoner er det dessuten tidspress. Da må kriseteamet være i stand til å effektivisere beslutningsprosessen. Ved å trene, på både tekniske og teamrelaterte problemstillinger, kan teamet lære seg å gjenkjenne beslutninger som krever diskusjon og hvilke beslutninger som kan tas direkte.
Krever takhøyde
I et kriseteam må det være stor takhøyde for å stille spørsmål og «grille hverandre» på det som blir sagt helt til man forstår, påpeker Sjøvold. Istedenfor å rapportere så mye, diskuterer man.
Der tilliten i stabile omgivelser handler mer om at du er trygg på at de andre i teamet har den kunnskapen og de ferdighetene som skal til for å få jobben gjort til fellesskapets beste, handler det i kriseteam i større grad om at man har tillit nok til hverandre til å kunne utfordre hverandre, mener han.
Sjøvold understreker også at noe av det viktigste i en krise er at man faktisk gjør noe, selv om det er mye du ikke vet.
– Jo lenger du venter, jo færre alternativer får du. Det er bedre å handle, kanskje ta feil, justere, handle, kanskje ta feil, justere. Handling, og det at man kommuniserer at det er mye man ikke vet, bidrar til å skape troverdighet.
