Gerhardsen ser ut til å følge boka

Et drøyt år etter at Marte Gerhardsen overtok som direktør for utdanningsetaten i Oslo, blant annet for å «rydde opp» etter tidligere utdanningsdirektør Astrid Søgnen, har konfliktene i Osloskolen på ny tatt fyr. Selv erkjenner Gerhardsen i et intervju md Dagens Perspektiv, at hun i arbeidet med å omorganisere utdanningsetaten, ikke har vært god nok på var å involvere skolene og rektorene underveis. Men hun tilbakeviser samtidig mye av den kritikken hun og Utdanningsetaten har vært utsatt for den siste tiden.

Minefelt

Men hvorfor blir det så mye bråk, når en stor offentlig etat skal endre seg? Dagens Perspektiv har spurt professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania, Tom Karp, om hvordan han vurderer «stridighetene» i Osloskolen, sett fra et ledelsesteoretisk perspektiv. 

Karp understreker at han ikke har forsket spesielt på tematikken, og ikke har annen input enn det man kan lese i mediene. Men han er enig i at Osloskolen er et «veldig relevant case». 

− Osloskolen, og ikke minst det rent skolefaglige, er veldig politisert. Allikevel mener jeg at vi, uten å gå inn i det skolepolitiske minefeltet, kan mene noe ledelsesfaglig om det som utspiller seg, sier Karp. 

Fra utsiden kan det se ut som om Gerhardsen «følger boka», mener ledelsesprofessoren.  Hun finner seg en ny ledergruppe av lojale folk, deler ut direktørtitler, har sikkert laget en ny strategi, omorganiserer og lager nytt organisasjonskart. Hun har også startet kursing og organisasjonsutvikling.  

− Slik ting gjør gjerne toppledere for «å utvikle ledere i sin ånd». Det er sikkert behov for grep, mange grep, i Osloskolen, men Gerhardsens tiltak er også en måte å konsolidere makt på og skaffe seg lojale følgere på, påpeker Karp. 

Dette er ikke noe unikt, framhever han. Et studium utført av konsulentselskapet McKinsey viser at grepene som toppledere tar de to første årene i sjefsstolen er overraskende like, uansett om virksomheten går godt eller dårlig. Nye ledere tenker forunderlig likt − kanskje fordi de har gått på de samme handelshøyskolene og lest de samme bøkene? 

− De satser på samme type strategiske eller organisatoriske grep, og med temmelig lik frekvens. De vil sette sine avtrykk i organisasjonen og konsolidere sin maktbase, nesten uansett virksomhetens situasjon. De kopierer også andre, uten selv å etterprøve om medisinen er riktig for egen organisasjon. Ledere foretar seg noe for å vise at de er handlekraftige, uten at slike initiativer nødvendigvis er relevante for organisasjonen de leder. De vil vise at de leder. Dette er en atferd fra ledere det snakkes lite om, og som det finnes lite empirisk forskning på, sier Tom Karp.

− Men er det dette som er greia i Osloskolen og med Marte Gerhardsen?

− Vi kan jo ikke vite om dette gjelder Gerhardsen. Hvis det er det, og her må vi spekulere, er det også en fare for at dette kan koste henne tillit, så vel som at det sliter på de ansatte og organisasjonen som helhet.

Tillit er som kjent vanskelig å få, men lett å miste. Forskernes råd er å skape arenaer for involvering hvor ansatte kan bli sett og hørt

Må ta noen vanskelige diskusjoner

− Hva kan hun gjøre for å komme i vater? 

− Tja, det avhenger jo ikke minst av hvordan hennes ledelsesgrep oppfattes i organisasjonen, og av sentrale interessenter og ikke minst av de styrende politikerne. Så langt har de vel fredet henne. Har hun tillit så kan hun jo bare fortsette å følge kokeboka, det vil si å implementere sin strategi og sin omorganisering. Har hun ikke tillit, og det blir mye motstand internt, så må hun legge om kursen. Da er faren at skaden alt har skjedd, og hun må gjøre noe veldig synlig for å bøte på den. Hun må kanskje sette ned farten i omorganiseringen, møte folk og ta noen vanskelige diskusjoner, og gi tillitsvalgte og andre mer innflytelse over prosessene.

− Er det mangel på tillit i organisasjonen som er hovedutfordringen hennes, slik du ser det?

− Tillit er veldig sentralt når det endres. Forskningsfunn indikerer at tillit ofte svekkes under endringsprosesser.

− En endring kan bli sett på som en trussel hvis de som utsettes for endringen ikke har en klar forståelse av de positive effektene av endringen. Og selv når de har det, utfordrer en økt usikkerhet etablerte tillitsrelasjoner. Tillit er som kjent vanskelig å få, men lett å miste. Forskernes råd er å skape arenaer for involvering hvor ansatte kan bli sett og hørt, og hvor reell toveis kommunikasjon kan foregå, forklarer Karp. 

«Forventninger om tap»

− Hvordan og hvorfor oppstår en slik motstand mot endringer som vi nå ser i Osloskolen?

− Det er flere syn på hvorfor motstand oppstår, sier Tom Karp, og viser til to sentrale ledelsesforskere, John Kotter og Leonard Schlesinger, som i en referansestudie fra 1979 hevder at det er fire hovedgrunner til motstand mot endring i organisasjoner: 

• Forventninger om tap. Mennesker motsetter seg endring fordi de forventer at de vil tape noe av verdi for dem personlig på endringen. Det er fordi folk flest lider av tapsaversjon. Det er mer smertefullt å tape enn det er deilig å vinne. Det kan være karrieremessige tap, prestisje, lønn, makt, posisjon, status, relasjonelle forhold eller annet som den enkelte måtte anse ha verdi for dem selv. Mulig tap av makt og innflytelse er en av de viktigste grunnene til at mennesker motsetter seg endring i organisasjoner. 

• Misforståelser og manglende tillit fører ofte til motstand mot endring. Motstand kan komme som en følge av at mennesker ikke forstår implikasjonene endringen vil ha for dem selv. Misforståelser skyldes ofte også manglende tillit til dem som initierer endringen. Når medarbeidere ikke har tillit til dem som står bak endringene, fører dette til generell motstand mot initiativet.

• Ulikt syn på behov. Motstand kommer også som en følge av forskjellige syn på behovet for endring. Noen ser flere ulemper enn fordeler ved å forandre, både for dem selv og for organisasjonen som helhet. Fordommer og forskjellige erfaringer fører til at menneskers mentale modeller er forskjellige, noe som gjør at det kan være stor uenighet om det er behov for endring eller ikke. På den annen side kan motstridende syn også tas som konstruktive tilbakemeldinger, noe som gjør at verdifull input og informasjon ikke går tapt i prosessen. 

• Frykt for ikke å henge med. Ansatte yter motstand når de er bekymret for om de vil klare å tilegne seg den nye kompetansen, de nye ferdighetene, eller atferden som forventes av dem. De yter motstand fordi de er usikre på om de vil klare å gå gjennom den personlige endringsprosessen som må til. De forstår behovet for endring, men de reagerer emosjonelt for å ta vare på seg selv.

− Akkurat hvor, og om, Marte Gerhardsen har tråkket feil, er vanskelig å bedømme fra oppslagene i media. Det det er ikke en gang sikkert hun har tråkket feil.

− Motstand, som ikke er entydig negativt, men også en kilde til nye ideer og meningsutvekslinger, skal ofte spille seg ut når det endres i organisasjoner. Det handler da om å stå gjennom motstanden, ta diskusjonene, justere, senke ambisjoner og tempo og så gå videre, sier Tom Karp. 

Akkurat hvor, og om, Marte Gerhardsen har tråkket feil, er vanskelig å bedømme fra oppslagene i media. Det det er ikke en gang sikkert hun har tråkket feil

Politikken spiller en rolle

− Den politiske dimensjonen spiller en sterk rolle i dette. Det har jo Dagens Perspektiv skrevet om tidligere, at det kanskje er vanskeligst å lede i det offentlige, og jeg tror dere har rett. Den enkle forklaringen er at offentlige ledere har mange flere interessenter å forholde seg til, lover og regler de må ta hensyn til, samtidig som de har tatt ombord hele næringslivets resultatjag gjennom New Public Management, sier Karp. 

− Det er meget krevende, og er nødt til å skape trøbbel. Da bør man ikke gå for hardt ut, det trengs både noe ydmykhet og politisk kløkt til å navigere i et sånt landskap, i tillegg til lederkompetanse og ferdigheter, sier ledelsesprofessoren.