– De beste blant oss

Toppleder søkes: Må være faglig svært sterk. Ha ekstreme samarbeidsevner og fullt ut forstå og like det politiske spillet. Tung erfaring fra endringsledelse og særdeles dyktig på forhandlinger, er en forutsetning.

Under koronakrisen har vi blitt skikkelig godt kjent med dem, topplederne i Helsedirektoratet, Folkehelseinstituttet, Skatteetaten, Politiet og Nav, for å nevne noen. Ja, da. Det er politikerne som bestemmer. Men grunnen til at vi velger å gjøre som politikerne vil, er at vi stoler på byråkratene. På topplederne i statsforvaltningen. Det er vel bare i Sverige folk stoler mer på forvaltningen enn i Norge.

Men denne tilliten står i skarp kontrast til næringslivsledere som klager over ineffektivt byråkrati og stemmer fra folkedypet som skjeller og smeller over reiseforbud, skjenkebegrensninger eller Nav-penger som ikke kommer.

Ansiktsløse byråkrater, er ingen hedersbetegnelse. Like vel er det et av mange kallenavn denne gjengen har måttet tåle. Men lenge før koronakrisen har flere av dem vist både ansikt og meningers mot.

Topplederrollen i offentlig sektor en i endring. Lederne er blitt mer synlig og lederrollen mer profesjonalisert, og lønna blir stadig høyere – til årlig frustrasjon blant fagforeninger og opposisjonspolitikere.

Betingelsene for ledelse har endret seg

Foto

– De som blir toppledere i det offentlige i dag står ikke tilbake for de som blir ledere i det private. Tvert imot, sier professor Lars Erik Kjekshus. (Foto: UiO)

– Ja, topplederrollen i det offentlige har endret seg. Mye fordi betingelsene for ledelse har endret seg. Det er forventninger om mer tydelighet. Noe av dette er kommet med New Public Management og New Governance-tenkingen, sier professor Lars Erik Kjekshus.

– I tillegg kreves mer samarbeid mellom etater og fagfelt. Alt dette gir ledere i det offentlige nye utfordringer, påpeker han.

Kjekshus er leder ved masterprogrammet i Organisasjon, Ledelse og Arbeid ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo og har forsket på ledelse i offentlig sektor i en årrekke.

– Å være sjef i det offentlige er blitt mer spennende. De skal gjøre mye av det samme som man bedriver i privat sektor, med endringer, omstilling og innovasjon. Men det er ofte mer kompliserte styringsstrukturer i det offentlige.

Toppledere i det offentlige er ingen sekunda vare

Våger ikke å vandre mellom profesjoner

Lars Erik Kjekshus ser flere forskjeller mellom lederrollen i privat og offentlig sektor. Og den største er nok den politiske dimensjonen som alltid følger en offentlig ansatt toppleder.

– Men vel så store forskjeller finner vi mellom ulike fagsektorer i det offentlige. Vi har hatt studenter som har undersøkt andelen som skifter lederstilling mellom privat og offentlig sektor. De viser at det ikke er uvanlig å gå fra offentlig sektor til privat sektor og vice versa, og dette støttes av en dansk studie. Men det er i mindre grad undersøkt omfanget av ledere som skifter fagsektor innen det offentlige, sier Kjekshus.

–  Inntrykket er at det er mer vanlig for en offentlig leder å gå til det private enn til en annen sektor i det offentlige, påpeker professoren.

Særlig gjelder dette mellom de to største fagsektorene i det offentlige, undervisning og helse. – Det er nesten utenkelig og derfor har vi egne undervisningslederprogrammer og helselederprogrammer.

– Hvorfor er det slik?

– Jeg tror en av årsakene er at det å være leder i det offentlige ofte krever en fagbakgrunn. Man må «kjenne sektoren». Selv om det er årevis siden lederen selv jobbet som lege, sykepleier eller lærer henter de gjerne opp denne fagbakgrunnen i sin lederlegitimitet, forklarer Kjekshus.

– I motsetning til i det private der ledere må vise til lederresultater er det i det offentlige viktigere med lederlegitimitet og formell fagkompetanse. Jeg tror det hadde vært mye å hente hvis ledere i det offentlige hadde våget å vandre mer mellom de ulike fagsektorene.

Inntrykket er at det er mer vanlig for en offentlig leder å gå til det private enn til en annen sektor i det offentlige

Etterfølger-planlegging

En forskjell mellom ledere i det offentlige og private handler om det Kjekshus kaller «etterfølger-planlegging». I en nylig publisert masteroppgave han viser til, studerer studentene det nye trendbegrepet. I private virksomheter er det vanlig å lete etter etterfølgere med definerte kvaliteter og egenskaper. Man ser seg ut kronprinser og kronprinsesser. Man bruker headhuntere til å finne nøyaktig den kandidaten man ønsker seg.

– Dette fenomenet er nå på vei inn i offentlig sektor også. Men der blir det mer problematisk. Det bryter med byråkratiets normer og regler, sier Lars Erik Kjekshus.

I det offentlige skal prosessene være åpne og transparente. Man skal ikke «peke på en bestemt etterfølger».

– I det offentlige skal man velge den beste kandidaten etter en åpen og fri prosess. Etterfølger-planlegging butter mot sentrale verdiene i det offentlige, mener Kjekshus.  

– Private ledere som snuser på jobb i det offentlige sier gjerne at de kvier seg på grunn av de åpne søknadsprosessene? De tør ikke «stå» på en offentlig søkerliste?

– Ja, det stemmer. Men det bør de faktisk tåle, skal de bli sjefer i det offentlige. Transparensen er superviktig. Det må du kunne håndtere.

Det er derfor Kjekshus hevder at det er «de beste blant oss» som blir toppledere i det offentlige. De politiske dimensjonene i lederrollen er blitt tydeligere. Det er blitt strengere krav til samhandling med andre etater. Suksess fordrer at du er synlig og tar ordet i det offentlige ordskiftet.

– Ledere som kommer fra det private vil ofte oppleve at handlingsrommet er mindre enn hva de er vant til, sier han, og fortsetter:

– Men i det offentlige så handler det ikke bare om raske avgjørelser. Der er det forhandlinger og kompromisser. Det handler mye mer om politikk. Du må synes det er morsomt for å klare det. Politikk, profesjonskamper og medbestemmelseskonflikter. Noen av de prosessene som foregår i det offentlige er veldig komplekse.

– Toppledere i det offentlige er ingen sekunda vare. Vi bør bli imponert over hva ledere i offentlig sektor får til, mener professoren.

Fagforeningens rolle

Et annet særtrekk ved offentlig sektor at fagforeningene står meget sterkt.  

– Mens andelen fagorganiserte synker i private virksomheter, stiger den i det offentlige, sier Kjekshus.  

Ifølge Kjelshus er det imidlertid ikke slik at fagforeningene har mer formell makt i det offentlige. Også i det private handler det om medbestemmelse og ønsker om konsensus. Forskjellen mellom privat og offentlig sektor er at det er mye lettere å bli enige om målene og virkemidlene i det private. Der vil både ledere og ansatte at bedriften og arbeidsplassene overleve.  

– I offentlig sektor er målene mer kompliserte og kanskje også inkonsistente. Det kan være både faglig og politisk uenighet om dem. Dermed får medbestemmelsen til de ansatte en annen funksjon. Det blir en slags kvalitetssikring.

– En annen trend: Økt styringsrett for arbeidsgivere også i det offentlige?

– Oi, ja. Det er en dimensjon man ser mer og mer av. Men begynner du å mase for mye om det i offentlig sektor, så har du nok tapt allerede …

Kjekshus tar en pause.

– Men styringsrett betyr noe annet i det offentlige enn i det private. Styringsrett i det offentlige er avhengig av at situasjonen anses som kritisk. Under koronakrisen har lederne i det offentlige virkelig vist styringsevne, påpeker han.

– Men i hverdagen, når det ikke er krisetider, er ledelse i det offentlige mer preget av floker. Da hjelper det ikke å snakke om «styringsrett». Da handler det om å motivere og få folk med seg. Om å forhandle og drive nettverksbygging. Diskusjonen om styringsrett blir for enkel når det handler om ledere i det offentlige, mener professor Lars Erik Kjekshus.

– Jeg tror vi vil se et enda skarpere fokus på offentlige ledere i femtiden. Og hvis det er noe læring å hente her, så tror jeg ledere i det private kan finne mye inspirasjon fra de beste lederne i det offentlige.