– Ansatte på hjemmekontor samarbeider mer på tvers

Atea Norge er et IT-selskap med 1650 ansatte som jobber med utvikling, salg og drift av IT-løsninger, samt konsulenttjenester innenfor IT. 

Foto

Den nye måten å jobbe på, med utstrakt bruk av hjemmekontor, krever også nye måter å lede på, mener Kristine Njærheim, HR Direktør i Atea Norge. (Foto: Atea Norge)

Da måtte alle jobbe hjemme. 1650 ansatte ble sendt hjem til hjemmekontor over natta.

– Erfaringen har vært nesten utelukkende positiv, sier HR-direktør Kristine Njærheim.

Hun forteller at en undersøkelse de gjorde før ferien viste at en høy prosentandel opplevde at de var mer effektive på hjemmekontor. Produktiviteten økte.

Jobber mer på tvers

– Ved kundesenteret i Drammen har kundetilfredsheten aldri før vært så høy som da de ansatte jobbet hjemme under koronaen. Noe av det vi ser, generelt, er at ansatte jobber mer på tvers av funksjoner og regioner når de jobber fra hjemmekontor. Dette er et gode for kundene, som får tilgang på kompetanse fra hele landet. Det ser ut til å være lettere å ringe Sverige eller Trondheim når de bare er et tastetrykk unna på Teams. På Teams kan du også sjekke om folk er ledige. Funksjonene i Teams har åpnet opp for et større nettverk av mennesker og kompetanse, både internt og opp mot eksterne kunder og partnere.

Med bakgrunn i hjemmekontor-erfaringene, har Atea Norge denne høsten satt ned en arbeidsgruppe som skal se nærmere på fremtidens arbeidsplass.

– Det har skjedd store endringer, og vi ønsker å ta en aktiv rolle i dette. Vi vil jobbe for å forme fremtidens arbeidsplass, sier Njærheim.

Atea skal kjøre nye undersøkelser, med flere spørsmål. Hensikten er å bedre forstå hvordan organisasjonen nå fungerer, for så å finne gode måter å jobbe i fremtiden.

Ved kundesenteret i Drammen har kundetilfredsheten aldri før vært så høy

En annen måte å lede på

– Hva har vært utfordringene?

– Det ene vi ser, er at denne måten å jobbe på krever en annen måte å lede på. Lederne skal både passe på at medarbeiderne har det bra hjemme, og at de får gjort oppgavene sine på en god måte. Da er det viktig at lederen har jevnlig kontakt med sine på video og på andre måter. Lederne skal bygge trivsel og tilhørighet, og bidra til at medarbeidere – i tillegg til å løse de vante oppgavene – får utvikle seg.

Noe av det Atea vil jobbe mer med framover, er: Hvordan skal man sikre at man jobber som team, når man ikke møtes fysisk? Hvordan skal man som leder utvikle og følge opp medarbeidere?

En annen utfordring er at folk savner det sosiale arbeidsmiljøet; det å møte folk.

– Vi har Den norske turistforening som samarbeidspartner, og har blant annet kjørt et gående allmøte for alle ansatte. Vi kjente på at det var godt å samles.

Målrettede fysiske møter

Framover tror Njærheim at folk vil ha behov for å møtes fysisk til enkelte oppgaver; som utvikling, workshops og kunnskapsdeling.

– Vi må være enda mer tydelige på når det er viktig å samles, og hvilke oppgaver som like gjerne kan løses hjemme. Hvordan den nye arbeidshverdagen blir for den enkelte, vil variere ut fra hvilken rolle du har og hvilke oppgaver som skal utføres. Noen roller utøves best sammen fysisk, mens andre roller kan utøves digitalt og fra hjemmekontor. Vi har tro på en balanse i den nye arbeidshverdagen hvor fleksibiliteten med dagens teknologi gjør at man kan utføre dette bedre, uansett hvor man befinner seg, sier HR-direktøren.

Hun viser til at Atea er et teknologiselskap, som skal bidra til nettopp fleksibilitet i hverdagen. Dermed blir det både viktig at de går foran selv og at de bidrar til kundens utvikling.

– Varige endringer

Njærheim tror at erfaringene fra pandemitiden vil føre til at HR og ledelse endres, også på sikt. Noe av det de skal se nærmere på i Atea Norge fremover, er tilpasninger rundt kjernetid og fleksibilitet. Samt ledelse og kulturbygging.

– Vi hadde en digital ledersamling på Zoom hvor vi jobbet i grupper, i mindre team og to og to. Det var en positiv erfaring, og annen måte å drive ledelse og kulturbygging på, sier Njærheim, som understreker at digitale læringsarenaer kan fungere godt til mye.

– Er det andre lederegenskaper enn før som blir viktige framover?

– Vi jobber med å skape en tilbakemeldingskultur. Det startet som et lederprogram, og skal også lanseres til alle ansatte. De ansatte kan komme til å jobbe mer spredt, og vi tror at lederne vil være mer tilstede fremover og balansere omsorg og trygghet med det å være en leder med fokus på oppgaver.

Tillit versus kontroll

Vil endringene føre til mer tillitsbasert ledelse? Eller vil Atea ha behov for å innføre flere resultatmål for å holde kontrollen? Njærheim ser ikke for seg de store endringene.

Hun sier at ledelse i Atea allerede er basert på tillit. Mange ansatte sitter ute hos kundene, og styrer sin egen hverdag. Selgere har på sin side sine mål og systemer, og per idag ser ikke Njærheim ikke behov for mer resultatstyring enn de allerede har.