– Unngå at lederen forfremmer sine egne favoritter

Dagens Perspektivs kartlegginger av topplederskifter i de 50 største selskapene på Oslo Børs de siste ti årene viser at i snitt så er 66 prosent av toppsjefene på ett eller annet tidspunkt rekruttert fra egne rekker.

I 2018 ble fire av seks nye toppsjefer hentet fra egne rekker, og ved utgangen av 2018 var 68 prosent av dem som var ledere for de 50 største børsselskapene folk med intern bakgrunn.

Det er med andre ord en trend at et flertall av de store børsselskapene foretrekker å rekruttere toppsjefene sine internt.

– Planlegg for begge alternativer

Organisasjonspsykolog Espen Skorstad har skrevet boken «Rett person på rett plass», er gründer av testselskapet cut-e og ekspert på psykologiske tester i rekrutteringsøyemed.

Skorstad og kollegene har ikke tester som har til hensikt å vurdere interne kandidater opp mot eksterne, men han mener at man må planlegge for begge alternativer.

Det står i kontrast til en modell der en leder på et gitt nivå har en favoritt på nivået under og forfremmer han eller henne.

Få fram mulige etterfølgere

– Det viktigste er å utvikle mulige etterfølgere til lederjobber internt. Det handler om å ha en plan og til enhver tid vite hvem som kan tre inn i en gitt nøkkelstilling, på flere nivåer, på kort varsel. Folk kan bli syke, eller slutte i jobben, sier Espen Skorstad, som mener at selskapene fordel kan intervjue, kartlegge og teste alle sine ansattes tekniske og faglige kvalifikasjoner, lederegenskaper, psykologiske trekk etc.

Det er lite utbredt, men han forteller at svenske Ericsson gjør dette.

Rettferdighetsargumentet

Nå er kanskje ikke så unaturlig at Skorstad, som utvikler og selger tester ønsker mer testing, men han begrunner det med et rettferdighetsargument:

– Denne måten å gjøre det på står i kontrast til en modell der en leder på et gitt nivå har en favoritt på nivået under og forfremmer han eller henne. Da risikerer du å få nepotisme-lignende ansettelser der kontakter og nettverk blir viktigere enn reell kompetanse. 

Kan motivere andre

Når det kommer til interne versus eksterne kandidater, så mener Skorstad det er positivt at en internt rekruttert leder kjenner virksomheten, kulturen, politiske forhold og har et nettverk de kan bruke. Særlig internasjonalt kan det være viktig å kjennskap til de politiske forholdene i de enkelte landene.

Intern rekruttering kan også motivere ledere på nivåene under, mener han.

– Hvis jeg befant meg i et selskap der jeg visste at ledere nesten alltid ble hentet utenfra, ville jeg som leder stilt meg litt undrende til min egen fremtid.

En god miks av folk

Om interne kandidater er mindre nyskapende enn eksternt rekrutterte, har ikke Skorstad noen formening han. Han forteller at Cut-e ikke kjenner til psykologiske tester som avdekker kreativitet og evnen til nyskaping. 

Skorstad mener likevel at ulempen med å ha «vokst opp» i en bedriftskultur, er man kan bli litt blind for det som skjer utenfor. Han viser til at den neste store innovasjonen innenfor ditt fagfelt kan bli skapt i en helt annen bransje gjennom såkalt disruptive techology.

– For å fange opp det nye, tenker jeg at det er smart å ha en kombinasjon av folk utenfra og folk som er fostret opp i eget selskap i ledergruppen.