– Ledere må ha trygghet for å våge og angst for å vinne

Å ligge søvnløs og grue seg til noe som skal skje på jobb dagen etter. Å slåss med mørke tanker som kverner rundt i hodet. Å neste dag sitte bak rattet i bilen, ved et skrivebord og til slutt på et stort og viktig møte med en tung følelse i magen. Kanskje har du hjertebank. Kanskje føles beina som gele.

Om det er gjelder et viktig møte, eller en helt annen situasjon: Det å grue seg, uroe seg og bekymre seg på jobb er ubehagelig, og sannsynligvis ikke det ledere snakker mest om i lunsjen, men det er et tema ledere er opptatt av og som de kjenner på kroppen.

Det erfarer organisasjonspsykolog og gjesteprofessor ved Universitetet i Oslo, Paul Moxnes.  

Helt siden begynnelsen på 90-tallet har Moxnes undervist ledere i det han definerer som frisk og positiv angst. Det vil si bekymring, uro og stress som i alvorlighetsgrad strekker seg fra sommerfulger i magen til rimelig tunge bekymringer og panikk, men som likevel ikke er angst som er så alvorlig at den defineres som sykdom som krever terapi eller behandling. Moxnes mener den friske angsten er en del av livet – og at den er nyttig.

– Frisk angst skaper energi og den har med ambisjoner å gjøre. Den forteller deg at det du gjør betyr noe for deg, sier organisasjonspsykologen.

Frisk angst har med ambisjoner å gjøre.

Energigivende angst

Paul Moxnes (77), som tidligere har vært professor ved Universitetet i Oslo, Universitetet i Karlstad og ved Handelshøyskolen BI, er i høst ute med boken «Samspill og ledelse. Erfaringer med lederutvikling». Kurset Samspill og ledelse, som Moxnes startet opp på BI i 1992, går for tiden på Handelshøyskolen BI, hos AFF og som internkurs hos Nav. Tilsammen har over 5000 ledere gjennomført kurset.

I boka skriver han om kurset og fagområder han er blitt kjent for som organisasjonspsykolog; herunder roller, samspill i grupper, personlighet – ogden positive angsten. Ledere han underviste reagerte i starten på angst-ordet. Kall det noe annet, sa de. Spenning, frykt, nervøsitet, sommerfulger i magen, stress. Hva som helst, bare ikke angst. Men Moxnes var fast bestemt på å beholde begrepet angst.

– Jeg mener at psykiatrien ikke skal ha monopol på angst, for angst må ikke ha med sykdom å gjøre. Det er den friske, energigivende angsten jeg er opptatt av. Angst var dessuten et nytt begrep, en ny måte å forstå ting på innenfor ledelse.

Rasjonelle forklaringer på det som skjer i organisasjoner er langt fra tilstrekkelig for å forstå ledelse, mener Moxnes. Mye av det som skjer, skjer ubevisst; herunder egen og andres angst.

Paul Moxnes bruker begrepene angst for struktur og angst for ustruktur. Det som kompliserer det hele for ledere, er at de reglene og rutinene som gjør noen medarbeidere trygge, gjør andre nervøse.– Det er derfor det er så mye krig og konflikter på jobben.

 

 

 

Angst i organisasjoner

Det var på Dikemark psykiatriske sykehus på 70-tallet Moxnes «oppdaget» angst i organisasjoner. Egentlig skulle han studere angst hos pasienter, men det var så mye angst og utrygghet blant behandlingspersonalet at han begynte å studere deres angst istedenfor. Han innså at angst ikke bare var en personlig svakhet eller et resultat av en sårbar personlighet, det var også det han omtaler som en «systemvariabel». «Personer som var svært engstelige på de ustrukturerte møtene, kunne være blant de tryggeste på de strukturerte møtene, og vice versa. Angst var uten tvil knyttet til organisasjon», skriver han.

Denne observasjonen, som han også gjorde målinger på, dannet grunnlaget for at han senere har undervist ledere i begreper som angst for struktur og angst for ustruktur.

Noen sier de trives i en verden med kaos, mens andre ikke vil ha kaos i det hele tatt.

Kaos eller struktur

Det som kompliserer det hele for ledere, er at de reglene og rutinene som gjør noen medarbeidere trygge, gjør andre nervøse.

– Det er derfor det er så mye krig og konflikter på jobben, sier Paul Moxnes, som forteller at han har spurt ledere på Samspill og ledelse om deres forhold til struktur. Han ser de samme tendensene hos dem som han observerte og målte hos medarbeidere på Dikemark:

– Noen sier de trives i en verden med kaos, mens andre ikke vil ha kaos i det hele tatt. De vil ha det ryddig, at dagene skal ligne på hverandre og at alt skal stå ordentlig i hyllene sine. Men for de som ikke liker struktur, føles dét som å leve i en politistat. De vil ha frihet, være kreative, ta ting på sparket.

Når disse to svært ulike behovene møtes på arbeidsplassene kan det oppstå konflikter om organisering, men det er også slik at når de to «frontene» slåss seg imellom så skapes det energi og kreativitet, påpeker Moxnes.

– Dette er noe ledere forteller at de kjenner igjen. De kjenner igjen både rotekoppen de maser på hele tiden og kontrollfreaken.

For mye harmoni i organisasjonen er like skadelig som for lite konflikt.

Mye trygghet, lite energi

Da Moxnes målte angst og struktur på Dikemark, lagde han en skala med svært ustrukturerte møter i den ene enden og svært strukturerte møter i den andre. Han fant at i de mest ustrukturerte møtene var angsten i snitt svært høy hos medarbeiderne. I møter som var mer strukturerte var angsten lavere. Trygghet i en organisasjon kan da også til en viss grad organiseres frem med stabilitet, disiplin, grenser og rutiner. Men – som nevnt – struktur stresser noen, og i møter på sykehuset med mye struktur målte Moxnes igjen høye angstnivåer. Angstnivået der var nesten like høyt som i de ustrukturerte møtene, men nå hos andre medarbeidere.

Midt på skalaen, der møtene verken var veldig struktuerte eller veldig ustrukturerte, var imidlertid angstnivået lavt. Her var det lite bekymring og uro å spore. Likevel er ikke dette noe Moxnes anbefaler over tid.

– Midt på skalaen er det mye trygghet. Vi drikker kaffe og koser oss, men det er ikke mye energi og produktivitet å hente der. Ustruktur skaper angst, men også en kreativitet som vi trenger. I dag står harmonimodellen sterkt, og man tenker at jo mer harmoni jo bedre, men det er ikke slik det er, sier Moxnes, og viser til et sitat fra en ny bok om organisasjonspsykologi som er ført i pennen av Robert Dipboye, professor ved University of Central Florida.

– Han skriver at for mye harmoni i organisasjonen er like skadelig som for lite konflikt. Det han sier der, er det samme som jeg fant på Dikemark på 70-tallet.

– Hvordan er det skadelig?

– Jeg tenker at det går utover kreativitet, produktivitet og innovasjon.

Gir ikke råd

Hvis utryggheten og konfliktnivået blir veldig høyt, er det neppe bra for verken produktiviteten eller for helsa til dem som jobber på arbeidsplassen, men Moxnes vil ikke ha noen formening om hva som er «passe» høyt nivå på bekymringer og ustruktur. Han mener det er en lederoppgave gjøre justeringer i hverdagen som kan bidra til at organisasjonen har struktur og ustruktur i et samspill som fungerer, avhengig av situasjon.

– Har du noen råd til ledere om hvordan de kan gjøre det?

– Nei, jeg gir ikke råd om det. Jeg gir ledere erfaringer gjennom øvelser og forelesninger om begreper, slik at de kan få erkjennelser som gjør at de både blir bedre kjent med seg selv som leder og med samspill i grupper. Det man lærer av egen erfaring, sitter i sjela på en helt annen måte enn hvis andre forteller deg hva du skal gjøre.

Mener de blir bedre ledere

«Ideen» er altså at ledere erkjenner at bekymringer, angst, maktkamper, konflikter finnes og samspiller på arbeidsplassen, og at de forstår det bedre. Dette gjør det igjen lettere for ledere å ta tak i det og snakke om det, mener Moxnes. Og lik det eller ikke: Hvordan det skal gjøres, mener han altså er opp til hver enkelt leder og situasjonen.

Moxnes baserer sitt faglige ståsted på psykologifaget, egne og andres teorier og erfaringer med lederutvikling. Hvorvidt Samspill og ledelse, som er basert på anvendt psykologi, faktisk gjør studentene til bedre ledere i ettertid, har han ikke noe klart svar på, utover at deltagerne over mange år har gitt gode tilbakemeldinger i interne evalueringer.

– De mener selv at de blir bedre ledere, sier han, og legger til at data fra en ekstern evaluering som ikke ble sluttført på grunn av manglende finansiering, pekte i retning av at ledere ga Samspill og ledelse høy score på effekt, og da særlig effekten på arbeidsmiljø og organisasjon.

Jeg har møtt ledere som er redde som katter.

– Redde som katter

– Vi liker å se på ledere som trygge og selvsikre. Hva er din erfaring med lederne du har hatt på kurs. Har de selv bekymringer og angst?

– Selv om vi forventer at ledere har større angsttoleranse enn andre, så har også ledere angst.  Jeg har møtt ledere som er redde som katter den første dagen på kurset. De er flinke mellomledere, men de kan skrive at de gruer seg til å møte folk som de tror er flinkere enn dem. Jeg pleier å si at ledere, og andre, må ha trygghet for å våge og angst for å vinne. Angst er mobilisering av en hel haug hormoner i kroppen som gir energi. Angst er adrenalin. Men du må være så trygg at du tåler det. Du må ikke bli så redd at du trekker deg, sier han og forteller om en høydehopper som var så nervøs at han var helt gele i beina. Han ville trekke seg fra konkurransen, for hvordan kunne han få til et godt tilløp med sånne bein? Han tok imidlertid det første steget. Løp, fikk god fart – og hoppet høyere enn noen gang.

Trygghet viktigst

– Hva innebærer det å ha trygghet for å våge og angst for å vinne?

– Angst uten å ha et ankerfeste av trygghet i livet er den angsten man jobber med i psykiatrien. Angst i ledelse er noe annet. Det er angst i vekselvirkning med trygghet. Du har en uro i kroppen, som kanskje trenger å omfortolkes.

Moxnes understreker at tryggheten er viktigere enn angst, men påpeker at det også ligger en risiko i at ledere blir for trygge. Er du en leder som er helt sikker på at alt går bra, kan du risikere å ikke se farene og kjøre bedriften i rett i grøfta.

– Lederen må være trygg og redd på samme tid: trygg nok til å ta det første skritt og redd nok til å ikke begå feil.

Det går an å snu kald angst til varm angst, redsel kan bli til prestasjoner.

Kald og varm angst

Moxnes har for øvrig introdusert mange ledere for begreper som kald angst og varm angst. Den varme angsten er den rastløse energien som driver oss til handling og mestring. Den kalde angsten er det som skjer når alt stopper opp.

– Hvis du har kald angst får du jernteppe. Alt det du burde ha sagt kommer du ikke på før møtet er over. Du er frozen. Du stivner til.

– Du er ingen god leder hvis alt stopper opp?

– Nei, men det er et signal om at du har potensial. Du får ikke jernteppe hvis det ikke er viktig for deg å lykkes, hvis du ikke er ambisiøs. Og det går an å snu kald angst til varm angst, redsel kan bli til prestasjoner.

Moxnes liker å si at angst er for sjela like viktig om smerte er for kroppen. Smerte er vondt, men det er nyttig. Du vet da at her må du passe deg litt eller at her må du foreta deg noe fordi du har vondt. Du må justere noe.

– Slik er det med angst også. Når du ikke lar deg stoppe av angst, kan du oppleve en fantastisk forvandling idet angst går over til trygghet. Angst er en hormoncocktail som vi fortolker. Hjertebank kan bety redsel, men det kan også bety at du er veldig engasjert. For meg har det vært viktig å lære ledere at emosjoner er knyttet til forståelse og fortolkning av situasjoner.

Snu skrekken

Når det vi gruer oss til faktisk skjer, oppleves kroppens uro ikke lenger nødvendigvis som angst, men som energi, motivasjon, prestasjonsevne og besluttsomhet, ifølge Moxnes. Han er klar på at frisk angst ofte kan snus til en annen følelse; som ekstrem trygghet og beslutninger. Så sant du ikke stikker av fra situasjonen, men i stedet tar et skritt framover.

Paul Moxnes har i en tidligere bok beskrevet hvordan sceneskrekk kan gi blackout, bein som føles som gele og tåkesyn. Han forklarer at det, rent fysisk, skyldes henholdsvis mangel på blodtilførsel, muskelspenning og for mye oksygen i blodet i forhold til karbondioksid. Mange teknikker for å dempe angst handler da også om å puste dypt, meditere, be en bønn, ta en frem en amulett eller lignende før du går på scenen, konstaterer han.

Selv mener han at den beste mestringsteknikken er å faktisk gjøre det du gruer deg til. Være konsentrert om oppgaven, ikke situasjonen. For øvrig handler det om å øve, øve og atter øve – i tillegg til å forberede seg enda litt mer på det som skal skje. Når du så først står på scenen, handler det om å få kontakt med seg selv, da får du også lettere kontakt med dem du skal kommunisere med.

– Møter du øynene til en som smiler, er du på en måte «hjemme». Du får en positiv følelse.

Vendepunktet

– Hvor starter du hvis du vil snu kald angst til varm, energigivende angst?

– Angsten sier stopp, snu, «freeze», men ikke hør på det budskapet. Hvis du tvinger deg til å gjøre noe du absolutt ikke har lyst til, opplever du at det du trodde vil skje; at du ville besvime, stivne eller ikke få fram et ord, ikke skjer. I stedet blir du aktiv og vital. Den energien som får deg til å stivne, er der fortsatt, men blir brukt på en annen måte når du har passert grensen for «no return». Grensen der du ikke lenger har noen mulighet til å stikke av. Jeg sier ikke at dette skjer hver gang, og jeg har ikke noe tall på det, men de fleste reagerer slik, sier Moxnes.

– Og så vet jeg at dette er enkelt å si, men vanskelig å gjennomføre.