SINTEF-forskerne har vært «flue på veggen» i flere selskaper, blant annet her i teamarbeid hos Kantega med Espen Hjertø, Helge Olav Aastein og Tom Kristian Olsen.
Geir Mogen
– Ledere må blande seg mindre
Stadig flere arbeidsplasser organiserer arbeidet i selvstendige team. SINTEF-forskerne Marte Pettersen Buvik og Nils Brede Moe har undersøkt hvordan organisasjoner med autonome team faktisk jobber, og hva som er nøkkelen til å få det til å fungere.
Flue på veggen
I prosjektet Autonome team har de fått være «flue på veggen» i Storebrand, Sbanken, Knowit og Kantega. De følger bedriftene tett, og har gjort observasjoner og intervjuer med teamdeltakere og ledere.
Marte Pettersen Buvik, forsker ved Sintef. Foto: Sintef
Målet er å utvikle kunnskap om hvordan man organiserer, leder og skaper verdi med autonome team, og å hjelpe de fire virksomhetene med å forbedre egen praksis.
Buvik og Moe mener det er viktig å videreutvikle måten norske bedrifter jobber på.
– Norge har et lite hierarkisk arbeidsliv og gode forutsetninger å få til smidige organisasjoner. Og vi har kommet et stykke på vei. Men vi begynner å bli tatt igjen. Med et høyt kostnadsnivå bør vi sørge for å finne de beste måtene å jobbe effektivt og smidig på, hvis vi skal hevde oss internasjonalt, sier Nils Brede Moe.
Lederne kan ikke abdisere
Forskerne trekke fram flere fordeler ved å organisere arbeidet i selvstendige team.
Nils Brede Moe er sjefforsker ved Sintef. Sintef.
– Skal man finne løsninger på nye og komplekse problemer, er det mye mer effektivt å delegere enn å sitte på toppen og styre alt. Da er det bedre at flere beslutninger tas av de som sitter på fagkompetansen og skal gjøre jobben. Det er også mye mer motiverende for de ansatte, sier Moe.
For å lede en organisasjon med autonome team må lederne altså legge vekk detaljstyringen og klare å overlate beslutninger til de som er nærmest arbeidsoppgaven.
Skal man finne løsninger på nye og komplekse problemer, er det mye mer effektivt å delegere
Men økt bruk av autonome team betyr ikke at lederne kan abdisere. Tvert imot mener de to forskerne at lederrollen kan bli mer krevende.
– Skal man gå fra en hierarkisk struktur til en mer delegert, kreves det en annen type ledelse. Vi anbefaler derfor å jobbe med å utvikle lederrollene parallelt med at man øker bruken av autonome team, sier Marte Pettersen Buvik.
Kommer med hasteoppgaver
Forskningsprosjektet deres har avdekket at ledere ofte oppfatter sin egen lederstil annerledes enn det teamene deres gjør. Mange er mer detaljorienterte enn de tror.
– Noen ledere tror de legger til rette for at teamene jobber selvstendig med oppgaver, mens de i realiteten krever detaljerte planer og faste datoer for leveransene, forteller Buvik.
Det kreves en annen type ledelse
Brede Moe forteller at mange ledere synes det er vanskelig å begrense nye bestillinger til et team som allerede er i gang med et oppdrag.
– Noen ledere kommer stadig løpende med nye hasteoppgaver som de mener skulle vært løst «i går», helt uten å ta inn over seg hva teamet faktisk holder på med og hvordan nye uventede oppgaver ødelegger teamets fremdrift, sier han.
Hjelp til å sortere
Men det er ikke sånn at lederne skal slutte å lede, ifølge to forskerne. De mener det er viktigere enn noen gang at lederne setter retningen og tenker strategisk.
– Man må minne om målet og hva man skal oppnå oftere enn man tror. Teamene vil få mange innspill fra ulike aktører, og lederen må hjelpe dem med å sortere hva som er viktigst, sier Buvik.
Forskerne mener lederne må finne en balanse mellom å være tett på og vite hvordan teamene jobber, og samtidig la teamene få handlingsrom og ta beslutninger selv.
– Man må unngå å blande seg for mye. Mange ledere begynner instinktivt å fikse problemer de får høre om. De må lære seg å lytte og bli orientert om hva som skjer, uten å ta over oppgaven og finne løsningene selv, sier Moe.
Mange ledere begynner instinktivt å fikse problemer de får høre om
Unngå byråkratisering
Når organisasjonen blir uoversiktlig og mange team skal organiseres er det lett at ledelsen oppretter flere faste møter eller rapporteringsrutiner. Forskerne advarer mot at det kan bli et tidssluk som gjør at gevinsten ved smidig organisering forsvinner.
– Ikke lag komplekse systemer for koordinering og kontroll, da ødelegger du for den smidigheten og effektiviteten du prøver å oppnå. Prøv heller å lete etter den enkleste måten å få oversikt over hva som skjer i teamene, sier Moe.
Han anbefaler blant annet å begrense antall faste møter.
– Vår forskning tyder på at verdien av de planlagte møtene er mye lavere enn de spontane, de man tar når det er behov for det. Det er en del møter som gir veldig liten verdi til de som deltar, særlig hvis det er mange deltakere. Mange møter kan droppes og erstattes av kommunikasjon på chat eller avklaringer på tomannshånd. Det sparer mye tid, sier han.
- Vær tydelig på retning: Det er ekstra viktig å kommunisere virksomhetens mål og strategi tydelig internt. Skal teamene ta gode beslutninger selv er det viktig at de kjenner den overordnede retningen og hvordan de kan bidra inn i helheten.
- Sett klare rammer: Teamene må få klar beskjed om hva de har ansvar for å løse og hvilken myndighet de har til å ta beslutninger. Uklarhet rundt dette kan skape mye frustrasjon. Ledelsen må sørge for at teamene har de ressursene og den kompetansen de trenger, og koordinere innsatsen mellom dem.
- Jobb med relasjoner: Når organisasjonen er mindre hierarkisk kan ikke sjefen lede gjennom direktiver og kommandoer. Lederen må overbevise og inspirere. Da blir kommunikasjon og relasjonsbygging viktigere å mestre.
- Unngå byråkratisering: Ikke overdriv antall koordineringsmøter og rapporteringsrutiner. Let etter den enkleste måten å koordinere og samkjøre arbeidet mellom de ulike teamene på, og begrens det til det som er nødvendig for å få oversikt.
- Bygg ansvarskompetanse i teamene: Skal teamene få delegert flere beslutninger, trenger de kunnskap om og engasjement i helheten i organisasjonen. Det er ledernes ansvar å få fram meningen med virksomheten og gi alle den informasjonen de trenger for å kunne ta gode beslutninger i teamene.
- Tid til å bygge tillit: Det er viktig å bygge en kultur av tillit i teamene. Team-medlemmene må få tid til å bli kjent med hverandre og hvilken kompetanse de ulike har for å kunne fungere godt sammen. Da har de et godt grunnlag for å komme opp med ideer, prøve og feile og lære av hverandre.
- Rom til å snakke sammen: Selv i en digital verden viser det seg at det er viktig at medlemmene i et team har gode muligheter til å snakke sammen. Raske avklaringer og konsultasjoner med hverandre underveis gjør at arbeidet går raskere. Forskerne anbefaler derfor at teamene er fysisk plassert sammen, og at de har tilgang på rom der de kan snakke fritt uten å forstyrre andre.
