– Ledere konkluderer for tidlig

Den amerikanske undersøkelsen som ble gjennomført av Harvard Business School-professor Fransesco Gino, viste at ledere som snakker varmt om å stimulere til en nysgjerrighetskultur i sine bedrifter lar det bli med festtalene.

Organisasjonspsykolog Morten Eikeland ved AFF er fagansvarlig for samspill og ledelse. Eikeland har målt 700 personer på ulike grader av nysgjerrighet i et stort børsnotert selskap. Bedriften innfører nysgjerrighet som en av verdiene sine.

Han forteller at det er utfordrende for mange organisasjoner som har et tøft leveransepress å klare å være nysgjerrige nok. De 700 personene ble målt på 12 ulike dimensjoner av nysgjerrighet, blant annet åpen og lukket tenkning, sosial åpenhet, åpenhet for andres meninger, nysgjerrig på egne og andres reaksjoner og lytting. De fikk spørsmål om hvordan de opplever sin egen nysgjerrighet, sammenliknet hvordan de opplever de andres nysgjerrighet i organisasjonen.

– Her kom det frem at alle trodde de var mer nysgjerrige enn de andre. Det ble klart at de manglet selvinnsikt og bevissthet knyttet til sin egen mangel på nysgjerrighet, forteller han.

LES OGSÅ: – Bedrifter må bli mer nysgjerrige

LES OGSÅ: – Å tenke nytt må bli mer verdsatt

LES OGSÅ: Ledere skvises mellom krav om raske resultater og utvikling

LES OGSÅ: Harvard-undersøkelse om nysgjerrighet i organisasjoner

Bare spør folk om de opplever seg selv som nysgjerrig? De fleste vil svare at de er veldig nysgjerrige. Han trekker frem et annet eksempel hvor han holdt et foredrag om digitalisering i en fylkeskommune:

– Der spurte jeg 100 personer om hva de legger i ordet digitalisering. Jeg fikk 80 forskjellige tolkninger og veldig ulike følelser. Når forståelsen av det abstrakte ordet digitalisering er så ulikt, blir nysgjerrighet mye viktigere for å lykkes, fordi nysgjerrighet gir muligheten å utforske hva vi mener med digitalisering, slik at folk kan snakke om det samme, sier han.

Ledere blir fort utålmodige. De setter i gang ting, men får ikke jobbet godt nok med initiativene. Når tempoet blir for høyt, daler også nysgjerrigheten

Vi har dessverre mange kulturer som ødelegger en biologisk styrt nysgjerrighet, mener han. Det begynner som barn som er født nysgjerrige, men redusert frilek reduserer bruken av nysgjerrighet.

– Skolen er et sted som ødelegger nysgjerrighet for mange. I organisasjoner er alt mer og mer målstyrt og styrt av KPI-er som måles hvert kvartal og hver måned. Det er mye som dreper nysgjerrigheten. Mange kreative og annerledes mennesker må undertrykke sin motivasjon i en mer standardisert verden.

Konkluderer for tidlig

Eikeland har tatt personlighetstest på mange ledergrupper han jobber. Han synes han ser en tendens for ledere i næringslivet om at de scorer lavt på åpenhet, som er en viktig egenskap for nysgjerrighet og kreativitet. Det betyr at de er praktiske, konkluderende og lite åpne for å utforske idéer. De samme lederne scorer da også høyt på aktivitetsnivå og dominans.

– Lederne blir raskt utålmodige, vil ha rask fremdrift og konkluderer raskt. De starter nærmest med å lete etter noe å konkludere på, og ønsker å treffe en beslutning. Det blir som en debatt på NRK, der debattantene plasseres på hver sin side, avhengig av hvilken mening de har om debattemnet. Konklusjon først, og strategisk argumentering etterpå. Det blir fordummende, sier han.

Han synes dette er interessant funn, spesielt hvis organisasjoner i en kontekst av økt usikkerhet og sterk teknologifisering – hvor behovet er å eksperimentere med idéer, teste de ut, for så å eskalere det som fungerer og feile fort for å finne ut hva som virker. Det vil kreve økt åpenhet og utforskning og at man venter med å konkludere

– Ledere blir fort utålmodige. De setter i gang ting, men får ikke jobbet godt nok med initiativene. Når tempoet blir for høyt, daler også nysgjerrigheten. Lederne går lei initiativene og setter i gang nye. Da blir det ikke arbeidsro til å finne ut av hva som fungerer. Det blir mer snakk om flaks, forklarer han.

Styrer prosessene

Ifølge Eikeland er det et vanlig problem at de intuitive svarene kommer for raskt, og dermed styrer prosessene. Det blir det skinnprosesser av.

– Prosessene lukkes altfor tidlig. Ledere har for ofte konklusjonen før de starter. Mange søker dem de er enige i og ikke dem de er uenige i for å bekrefte egen tenkning. De ser på meningene man har som noe man verdsetter, en slags venn, mer enn en hypotese som må testes ut og oppdateres eller endres ved ny informasjon. Hvis du viser uenighet i en gruppe flere ganger, blir du fort sett på som vanskelig og plagsom – ønsket i teorien, men ikke i praksis. Det er min erfaring. Folk lytter for mye til sine egne tanker, fremfor å ta andres idéer innover seg. Både private bedrifter og offentlige virksomheter må bli mer eksperimenterende, sier han.

Han mener dette også kan være relevant for store samfunnsoppgaver og nye politiske idéer, og nevner forslaget om borgerlønn, en økonomisk ytelse til alle innbyggere – en betingelsesløs og universell grunninntekt som utbetales uavhengig av sosial status og som er høy nok til at de som mottar den kan leve et liv i verdighet.

– For å finne den beste løsningen må det testes, justeres, testes, justeres, læres og etterhvert eskaleres. Slike prosjekter kan bli for store og viktige for fort, men hvis kulturen vi nå ser i suksessbedrifter – at man feiler for å oppnå rask læring – vil nysgjerrigheten også øke, hevder han. Da hjelper det å skape en psykologisk trygghet som gjør at man tør å bruke nysgjerrighet og dumme seg ut.

Den fjerde industrielle revolusjon

Samtidig blir ting mer komplekst, ikke minst den raske teknologiske utviklingen. Resultatet er at ngen har oversikt eller ser helheten. Det blir en illusjon, mener Eikeland. Folk forstår økonomiske prinsipper og ingeniørkunst, men sliter med å fatte hvordan digital koding, med x-er og 0-er fungerer.

– Jeg tenker at den fjerde industrielle revolusjon, med nye forretningsmodeller, automatisering og robotifisering, er annerledes enn de tidligere revolusjonene. Først og fremst fordi teknologien er mer kompleks. Med kompleksitet bør tvil komme, og tvil er ikke en del av en god ledelsesfilosofi i samfunnet. Tydelighet blir satt pris på i mye større grad enn tvil. Jeg vil ha mer tvil og nysgjerrighet. Usikkerheten, med press, tidsklemme og leveransejag, gjør oss dessverre mindre nysgjerrige, sier Eikeland.