Fra stive strukturer til raske team

Stadig flere virksomheter tegner opp organisasjonskartet på nytt og setter folk til å samarbeide på nye måter.

– Måtene vi jobber sammen på er i ferd med å endre seg på helt grunnleggende måter, sier Vegard Kolbjørnsrud, postdoktor ved Handelshøyskolen BI og seniorforsker hos Accenture.

Fra hierarki til team

Den tydeligste trenden går fra tradisjonelle hierarkiske organisasjoner, til de som er mer fleksible og teambaserte.

Det konkluderer også det internasjonale konsulentselskapet Deloitte med i sin rapport Global Human Capital Trends 2019. Rapporten anslår at internasjonalt jobber om lag en tredjedel av alle virksomheter mest teambasert, selv mange av dem likevel jobber innenfor en hierarkisk organisasjon (se figur).

Den viktigste grunnen til denne overgangen er ifølge forskeren at innholdet i arbeidet er noe helt annet enn før.

– Andelen som gjør rutineoppgaver er fallende og har vært det gjennom flere tiår. Nå er det andre jobber som dominerer, og det krever en annen organisering, sier han.

Avgjørende med fleksibilitet

Han mener hierarki kan være utmerket til å organisere standardiserte rutineoppgaver, for å sikre at samme oppgave gjøres med samme resultat hver gang. Men slike oppgaver er i stadig større grad i ferd med å automatiseres.

Han peker også på raske samfunnsendringer og mer internasjonale markeder som noe som stiller nye krav til endringstakten og fleksibiliteten i alle virksomheter.

– Når spørsmålet i dag er hvordan vi fortløpende skal klare å løse nye problemer, med ulike kombinasjoner av folk og ressurser, da er ikke svaret lenger en hierarkisk og frossen struktur. Derimot er fleksibilitet og smidighet helt avgjørende, slår han fast.

Nå er det andre jobber som dominerer, og det krever en annen organisering

I doktoravhandlingen sin studerte Kolbjørnsrud virksomheter som har gått ekstra langt i å organisere seg på fleksible måter.

– Jeg undersøkte fire virksomheter i ulike land som var rent selvorganiserte fellesskap, der folk bestemte selv hva de skulle gjøre og hvordan, og der ledelse og faste strukturer var erstattet av et sett med spilleregler for hvordan de skulle samhandle og hvordan felles ressurser og resultater skulle brukes, forteller han.

Han medgir at de fleste virksomheter ikke organiserer seg som denne rendyrkede varianten, men mener han ser en klar dreining mot mer smidige organisasjonsformer.

Inspirert av Spotify

– Mange organisasjoner ser behovet for mer fleksibilitet, mer tverrfaglig samarbeid og mer desentraliserte beslutninger, for å kunne snu seg raskt i takt med omgivelsene, sier han.

Inspirasjonskilden for mange som har gått i denne retningen er Spotify, som jobbet på denne måten omtrent fra starten av og i 2012 offentliggjorde sin modell for hvordan de organiserte arbeidet.

Kolbjørnsrud beskriver at det å jobbe smidig, også kalt «agilt», kan gjøres på mange måter, men har noen typiske fellestrekk.

– Du kan se det i motsetning til en hierarkisk organisasjonsform, med en ledelse som tar alle viktige beslutninger, og der det meste arbeidet gjøres i faste avdelinger med liten selvstendig beslutningsmyndighet.

Raske sykluser

I forhold til dette ser smidig, teambasert organisering ganske annerledes ut.

– Grunnkomponenten er selvstendige, tverrfaglige team. De settes sammen for en kortere eller lengre periode for å løse en konkret utfordring, og har stor frihet til å finne ut selv hvordan de vil gjøre det, beskriver han.

Framfor at sjefen legger seg borti alle detaljer er tanken at evnen til å løse problemer er større hvis de ansatte ikke blir pålagt så mange eksterne rammer, forklarer han.

Grunnkomponenten er selvstendige, tverrfaglige team som settes sammen for å løse en konkret utfordring

– Teamene jobber ofte i korte sykluser, der de ganske raskt kommer opp med et utkast til løsning som så kan testes ut, ofte i flere runder, før den videreforedles og ferdigstilles.

Masse gule post-it-lapper

Han mener dette skiller seg fra vanlig prosjektarbeid ved at folk som regel er plassert fysisk sammen og dedikert til prosjektet på fulltid. Og selv om det ofte brukes digitale hjelpemidler, beskriver han et typisk prosjektrom med en tavle med skriblerier og masse gule post-it-lapper på veggen, så alle har samme oversikten over hva som skjer hele tiden.

– Det er mye kommunikasjon i løpet av dagen og man løser ting underveis. Det gir rask framdrift og man slipper å vente på hverandre eller på avklaringer fra ledelsen fordi man har vide fullmakter.

Forskeren viser til at det er flere norske bedrifter som jobber mer på denne måten i dag, og nevner eksempler som Storebrand, Finn.no, Telenor og Sparebank 1.

Det gir rask framdrift og man slipper å vente på hverandre eller på avklaringer fra ledelsen

– Denne måten å jobbe på passer særlig godt i bransjer der det foregår mye omstilling og endring, der man er avhengig av å lage nye ting og videreutvikle produktet sitt hele tiden.

Likevel mener han de fleste virksomheter vil ha nytte av å bruke innslag av disse metodene.

– Selv om du driver med trauste driftsoppgaver, har du hele tiden behov for å forbedre og videreutvikle måten du driver på. Jeg tror egentlig ikke det så mange virksomheter som ikke kan lære noe av disse måtene å jobbe på.

Ta et skritt tilbake

BI-forskeren mener samtidig at smidige organiseringsformer stiller nye krav til ledere.

– Lederne må klare å ta et skritt tilbake. Det kan hende du er vant til å fortelle folk hva de skal gjøre og hvordan. I en smidig organisasjon må du begrense deg til å peke på hvilke problemer som skal løses og overlate resten til teamene dine. Detaljstyring må unngås.

Han understreker at lederens rolle ikke er mindre viktig likevel.

Lederne må klare å ta et skritt tilbake. Du må unngå detalj­styring

– Lederen er forvalter og håndhever av felles verdier og spilleregler. Man må skape en god kultur for deling og samarbeid, og for å kunne lære på tvers av teamene.

Ta deg av folkene dine

Dessuten vil det fortsatt være behov for samordning.

– Du må sørge for at teamene har de ressursene de trenger for å gjøre jobben, og følge med på at det de ulike teamene gjør passer sammen så helheten blir bra.

I tillegg peker han på at personalansvaret består.

– Du må ta deg av folkene dine og følge opp utvikling og trivsel. Det forandrer seg ikke.