Bedrifter må bli mer nysgjerrige

«Færre gale beslutninger, mer innovasjon og positive endringer – i både kreative og mindre kreative stillinger, mindre gruppekonflikter, mer åpen kommunikasjon og bedre teamprestasjoner».

Foto

Lederrådgiver Jørn Bue Olsen mener det er en viktig lederoppgave å kunne balansere den rasjonelle og operative driften med en nysgjerrighetskultur, som kan stimulere til utvikling. Foto: Privat.

Dette er noen av fordelene ved å dyrke nysgjerrigheten i organisasjoner, hevder professor Fransesca Gino ved Harvard Business School. I en artikkel i Harvard Business Review skriver hun at de fleste grenseoverskridende oppdagelsene og bemerkelsesverdige oppfinnelser har skjedd på grunn av nysgjerrighet. Hun viser til forskning som konkluderer med tre nye viktige innsikter for nysgjerrighet som en viktig del av hvordan bedrifter kan forbedre seg:

• Nysgjerrighet har mer å si i forhold til hvordan vi presterer enn vi tidligere har trodd

• Ved å gjøre mindre endringer i organisasjonene våre – innen organisasjonsdesign og hvordan sjefer leder sine ansatte – kan vi legge til rette for at ledere både kan oppmuntre til nysgjerrighet og få bedriften til å prestere bedre

• Mange ledere er redde for at man ved å stimulere til mer nysgjerriget samtidig åpner opp for mer risiko og ineffektivitet. Derfor blir nysgjerrigheten forbeholdt ledernes festtaler

Festtaler

Ledere påpeker ofte at de ønsker å stimulere til kreativitet, endring og nytenkning i sine bedrifter. I virkeligheten er dette festtaler, viser en undersøkelse, gjennomført av Gino. Blant 3000 ansatte rapporterte kun 24 prosent av medarbeiderne – i bedrifter av ulike størrelser og innenfor ulike bransjer – at det var rom for dem til å være nysgjerrige i sine jobber. 70 prosent opplevde at det var en barriere for å stille spørsmål.

Ifølge Harvard Business School-professoren må ledere oppmuntre til nysgjerrighet over hele linjen i sin bedrift. I tillegg bør det gjøres små endringer innen organisasjonsdesign og lederstil, som legger til rette for dette utviklingsfortrinnet.

Hun får støtte av lederrådgiver og ekon.dr. Jørn Bue Olsen, som også er en av gründerne av «Akademi for lederskapsfilosofi». Han presiserer at det kan være en vanskelig balansegang mellom det rasjonelle og analytiske blikket på operativ drift, og det å stimulere til nysgjerrighet og tenkning utenfor boksen.

– Vi er helt avhengige av begge deler. Men for å kunne skape reell utvikling, må vi opp på nivået over det analytisk-rasjonelle for å oppnå utvikling, kreativitet og endring. Ved et veiskille vil vi måtte forholde oss til om vi skal ha Business as usual eller en nysgjerrighetskultur, sier han.

Han forteller at virkeligheten i en bedrift også består av ulike kulturperspektiver, som for eksempel det vi kan betegne som «kontroll- og revisorkulturer» og over til «finne-på-kulturer» i mer kreative oppgaver og yrker. Vi har behov for begge deler, mener han.

– Vi må leve med at det er slik, og heller utvikle delkulturer, der nysgjerrigheten dyrkes og løftes frem, sier han.

Nysgjerrige ledere

Ifølge Bue Olsen er nysgjerrige ledere på leting etter noe som er annerledes. De fleste ledere velger å fortsette med det de har lykkes med i fortid. 

– Det betyr at de går med ryggen inn i fremtiden. De nysgjerrige lederne er interesserte i hva andre gjør, de lærer av egen suksess og egne feil, men også av andres suksess og feil. Og kan derved få et større tilfang av gode idéer og arbeidsmetoder. De kjennetegnes ved at de er ydmyke; at de alltid vil kunne finne bedre løsninger i organisasjonen enn de de nå har. De interesserer seg for det spesielle, og det som er annerledes. Ofte er dette noe som er oppøvd i oppveksten – for eksempel i skolen eller familiens nysgjerrighetskultur – eller via andre roller i frivillige organisasjoner og lignende, utdyper han, og legger til at yrkesrollen også kan begrense vår tenkning.

Han siterer Harvard Business School-professoren Clayton Christensen når han forklarer hvorfor nysgjerrighet er viktig for ledere: 

– Nysgjerrighet er starten på kreativitet, som igjen er grunnlaget for innovasjon. Men i vår demokratiske bedriftshverdag må nysgjerrighet være et kulturfenomen som også innbefatter at leder og selvledede medarbeidere jobber sammen i team preget av nysgjerrighet, kreativitet og nytenkning. Dette åpner for utradisjonelle innspill og bejaer slike innspill som ikke føles truende, men spennende og utviklende, poengterer han.

– Hvorfor det er viktig å legge til rette for en nysgjerrighetskultur i organisasjonen?

– Her er poenget at kultur ikke kan vedtas, men må jobbes frem, og utvikles over tid i organisasjonen. Det går på folks grunnleggende tankesett. Det er individuelle og kultur-kollektive mentale modeller som må videreutvikles. Følgelig må det legges til rette for nysgjerrighet, både uformelt og formelt. Formelt betyr i denne sammenhengen at det nedsettes kreativitetsgrupper som er skjermet for daglig drifting, sier han.

Bue Olsen presiserer at det også kan bli for mye av det gode. Som med det meste annet her i livet, må også nysgjerrigheten balanseres.

– Det finnes her en imaginær grense. For mye nysgjerrighet og kreativitet kan virke forstyrrende på den daglige drift – «business as usual», og dessuten har man ingen garanti at de nye gode idéene medfører ny livskraft i organisasjonen. Poenget er ofte å prøve ut nye konsepter i småskala og få tilbakemelding på de nye idéenes bærekraft, forteller han.

Kan ha negativ effekt

Nysgjerrighet har heller ikke utelukkende positiv effekt på beslutningstaking, mener Bue Olsen. Alle kan ikke drive med produktutvikling, kreative oppgaver eller stille spørsmål ved det bestående hele tiden. Dette må balanseres med den operative driften.

– Den kan ha en negativ effekt på beslutningstaking, siden den kan føre til en for stor problematisering. Resultatet kan bli at ting tar for lang tid. Noen ganger må vi ta en beslutning klokken 16. Derfor gjelder det paradoksalt nok å få struktur på kreativiteten og nysgjerrigheten, sier han.

– Men de fleste mennesker har nysgjerrighet i seg. Til og med revisorer som kommer hjem etter jobb kan være kreative, smiler han, og legger til at det er rollene våre på jobben som kan begrense oss. Det handler om å skape rom for nysgjerrighet. Det ligger en kreativitets-kompetanse der i de fleste medarbeidere, som bedriftene bør få utnyttet bedre.

Han peker på at fornyelse og modernisering må settes i system, med hensyn til samspill med medarbeidere. Poenget å legge beslutningene ned i organisasjonen, gjennom delegering, og å trene medarbeiderne opp til å ta ansvar, det vil si å være selvledet.

– Et viktig poeng er at nysgjerrighetsbasert tenkning, samspill og kultur medfører at organisasjonen vil være en interessant organisasjon. Her kan vi trekke inn motivasjonsteorien til Herzberg fra 1959: Det som primært motiverer folk i jobben er «jobbens innhold, at du har en pasjon for det du jobber med eller er hekta på», og i tillegg vil motivasjonen være knyttet til faglig videreutvikling i det faglige nisjeområdet du jobber innenfor. Alle har et grunnleggende behov for å være «dritgode» i det de holder på med. Slike organisasjoner vil også trekke til seg nye og smarte hoder, og de blir rett og slett attraktive for folk å jobbe i. Dette etterspørres. Og organisasjonen vil ha få problemer med rekruttering av de beste hodene, avslutter han.