Tidlige erfaringer i livet påvirker hvordan ledere håndterer tilspissede situasjoner som voksne

Hvilken type følelsesmessige bånd til dine nærmeste har du med deg fra barndommen din og andre livserfaringer?

Jo mer unnvikende og engstelig barndommen og livserfaringene dine har gjort deg, jo mer sannsynlig er det at du som leder håndterer jobbsituasjoner som utfordrer tryggheten din på en dårligere måte enn det trygge ledere får til.

Dette kommer frem i studier som er gjort av tilknytningsstilen til over 800 ledere i Forsvaret og i privat og offentlig sektor.

Man skulle tro at ledere som gruppe var noe tryggere, men vi finner ikke det

Ny måte å forstå ledere på

Det vanlige når man vurderer hvordan ledere er forskjellige, er å bruke IQ-tester og ulike personlighetstester. 

Foto

– En måte å forstå vår utvikling på, er å se den i lys av hvilke erfaringer vi har fra nære relasjoner med foreldre, kjæreste og bestevenner. Det gjelder også ledere, sier Per-Magnus Moe Thompson, som har skrevet doktorgradsavhandling om hvordan tilknytningsstil påvirker lederevne. Foto: Anita Myklemyr

Per-Magnus Moe Thompson førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, lederutvikler i selskapet Keiron og psykolog ved Institutt for psykologisk rådgivning (IPR), har imidlertid valgt en annen tilnærming i doktorgradsavhandlingen sin: Han ser på hvordan det som innenfor psykologi kalles tilknytningsstil påvirker lederevne.

– En måte å forstå vår utvikling som mennesker på, er å se utviklingen i lys av hvilke erfaringer vi har fra nære relasjoner med foreldre, kjæreste og bestevenner; de som har vært viktigst for oss her i livet. Dette gjelder også ledere, sier Thompson, som i januar disputerte med doktorgadsavhandlingen «All you need is love? Investigating leadership from leaders' attachment experiences».

4 av 10 ledere er utrygge

Tilknytningsstil er noe som utvikles hele livet, men tidligere studier har ifølge Thompson vist at rundt to tredjedeler av voksne mennesker har en ganske lik måte å være i relasjoner på som da de var to-tre år. De forholder seg også ganske likt til egne og andres følelser. Basisen dannes med andre ord tidlig, selv om tilknytningsstilen kan utvikles senere i livet.

– En som har hatt lite tilstedeværende og empatiske foreldre, kan få en «second chance» i en kjæreste som er både empatisk og tilstede og utvikle en mye tryggere tilknytningsstil, sier psykologen.

Fra tilknytningsteorien visste Thompson og forskerkollegene at rundt 60 prosent av befolkningen har en trygg tilknytningsstil, 20 prosent har en unnvikende stil og 20 prosent har en engstelig stil. Kartleggingen de selv har gjort av tilknytningsstilen til over 800 norske ledere viste at fordelingen var den samme her som i befolkningen for øvrig.

– Vi hadde trodd vi ville finne forskjeller, for eksempel på medarbeidere og ledere, men vi ser ingen forskjeller. Man skulle tro at ledere som gruppe var noe tryggere, men vi finner ikke det. De er like.

Unnvikende ledere trekker seg unna, og kan bli mer fiendtlige og konfliktsky

Trekker seg unna

Et skilles mellom tre overordnede tilknytningsstiler: trygg, unnvikende og engstelig (se utdypende forklaring i faktarute nedenfor). At så mange som 4 av 10 ledere har en utrygg tilknytningsstil i form av enten en unnvikende stil eller en engstelig stil, kommer til overflaten i tilspissede situasjoner på arbeidsplassen, viser de nye forskningsresultatene.

Så lenge lederen har det bra på jobben, finner forskerne nesten ingen forskjeller på lederadferden til ledere med ulik tilknytningsstil. Da kan også utrygge ledere oppleves som gode og forståelsesfulle ledere. Men hvis utrygge ledere er i situasjoner der de ikke får dekket sine egne grunnleggende, psykologiske behov – frihet, fellesskapsfølelse og mestring av lederrollen – skjer det noe. Da blir de dårligere ledere for sine medarbeidere enn det trygge ledere er. Da slår tilknytningssystemet inn.

– Vi snakker om tilknytningssystemet som et biologisk forankret system som slås på når folk er redde eller føler seg truet, forklarer psykologen.

– Hvordan påvirker utrygge tilknytningsstiler måten lederne leder på i vanskelige situasjoner?

– Unnvikende ledere, som snakker lite om følelser og som har vært vant til å høre at de «må ta seg sammen», blir kaldere. De trekker seg unna, kan bli mer fiendtlige og konfliktsky. De viser lite toleranse for andres sårbarhet. Sine egne følelser «slår de av». De er tilsynelatende likegyldige og blir vanskeligere å lese. Med engstelige ledere er det motsatt. De blir redde for å ikke bli likt. De trenger masse bekreftelse i vanskelige situasjoner, og er utrygge på om de kan stole på andre. De «tester» andre, og kan også bli veldig redde og sinte.

Artikkelen fortsetter nedenfor faktaruten

Bommer på følelsene

Thompson bruker et eksempel der en unnvikende leder får en dårlig tilbakemelding på en 360-graders lederevaluering. Han eller hun vil da fort begynne å skylde på andre. De har ofte et negativt bilde av folk rundt seg, samtidig som de har vanskelig for å ta vanskelige følelser innover seg.

Et annet eksempel kan være en unnvikende leder som får en fortvilet medarbeider inn på kontoret. Denne lederen vil ifølge psykologen sannsynligvis bli overdrevent løsningsorientert på sak, og unngå å snakke om medarbeiderens følelser.

– Det medarbeidere trenger i en fortvilet situasjon, er å få forståelse for følelsene de har, samtidig som man snakker om løsninger, sier psykologen, som understreker at ledere har et ansvar for at medarbeiderne har det bra, uten at det betyr at de ikke samtidig kan stille krav.

– Noen ganger handler det om å møte andres følelser; å validere følelser. Andre ganger handler det om å si unnskyld. Her vil en trygg leder opplagt stille sterkere enn utrygge ledere.

Trygge ledere gjør oftere disse tingene på automatikk, mens unnvikende ledere er dårligere til å gi medarbeiderne sine omsorg og støtte.

– Dette har vi data på fra en militærstudie. Unnvikende ledere klarer i mye mindre grad enn trygge ledere å ta godt vare på medarbeiderne sine i ekstremsituasjoner.

Kjenn deg selv

Er det nyttig for ledere å vite noe om sin egen tilknytningsstil? Det er tross alt et trekk som er ganske stabilt gjennom livet. Svaret er ja, mener Thompson, som viser til at det er godt startpunkt for selvrefleksjon.

– Det kan være nyttig å ha en forståelse av hvem man blir som leder når det snører seg til. Når jeg føler meg presset, truet, stresset eller presset opp i et hjørne i lederrollen min, hva skjer med meg da? Blir jeg redd og utrygg, en som trenger bekreftelse fra medarbeiderne mine? Eller blir jeg kald og kjølig, en som dytter folk unna? Eller står jeg ganske støtt i det trøkket der?

Thompson viser også til at forståelse av tilknytningsstiler kan gi innsikt i hvorfor medarbeidere reagerer ulikt i vanskelige situasjoner. Medarbeidere har, som ledere, ulike tilknytningsstiler og ulike måter å reagere på press og stress på. Noen vil ha behov for å bli møtt med mer trygghet, nærhet og tilgjengelighet enn andre.

– Å endre tilknytningsstil er ikke noe man gjør på lederkurs?

– Nei, men vi ser at terapi over tid kan ha en god effekt. Man kan også tenke seg at ledercoaching kan ha effekt.