– Verdens vanskeligste lederjobb
De har snakket med mer enn 40 av Norges mest fotballkyndige personer. Mange av dem er blant landets ledende trenere og klubbledere. Jon Morten Melhus og Morten Eriksen-Deinoff er siviløkonomer, og har tilnærmet seg problemstillingen fra utsiden. Det kan ha vært sunt, mener de.
Melhus og Eriksen-Deinoff hevder at Norge er verdens beste idrettsnasjon, og Europas mest entusiastiske idrettsnasjon, i forhold til folketallet.
Hovedspørsmålet er hvorfor vi ikke har klart å bevege oss høyere opp på FIFA-rankingen.
Onsdag ble boken lansert i Oslo, og navn som Drillo, Arne Scheie, U21-landslagssjef Leif Gunnar Smedrud, direktør i Norsk toppfotball Leif Øverland og leder for Trenerforeningen, Teddy Moen, var blant deltakerne.
Øverland gikk langt i å friskmelde fotballen som næring. Han påpekte at det ikke var lenge siden folk mottok penger i konvolutter. I dag går 14 av 16 lag med overskudd i Eliteserien. Det er bare et sunnhetstegn at et par lag har noe å strekke seg etter.
– Vi sliter mer med OBOS-ligaen. Min hverdag handler blant annet om å bidra innen økonomisk, markedsmessig og sportslig utvikling i klubbene. Kompetansen i det sportslige må forbedres, sa Øverland.
Firerbanden
Og det er her vi har mye å hente ledelsesmessig, påpeker Melhus og Eriksen-Deinoff. Selv om Øverland påpeker at norsk fotball har blitt dyktigere, som trenere og sportsjefer gjennom utdanning, er det fortsatt et stykke vei igjen å gå.
En av suksessfaktorene som forfatterne raskt identifiserte i intervjuer med landets ledende trenere og klubbledere kaller de for firerbanden:
– Vi så at alle klubbene som hadde en kultur for å sparke trenere raskt ikke hadde et godt lederteam. Vi kaller det firerbanden. Den består av styreleder, daglig leder, sportssjef og trener. Til og med en trener som Nils Arne Eggen i Rosenborg la vekt på at dette samarbeidet var avgjørende for Rosenborgs suksess, sier Eriksen-Deinoff.
I boken sier Eggen at samarbeidet i ledergruppen var sentralt for ham.
– Den viktigste suksessfaktoren for å utvikle filosofien og klubben var den gode kjemien og samhandlingen med Rune Bratseth som sportssjef, Nils Skutle, som først var styreformann, så direktør, og styreformann Knut Skoglund, sier Eggen.
– Det samme mangfoldet og samarbeidsorienteringen fant vi i Strømsgodset under Ronny Deila også. Deila måtte bygge opp et helt nytt ungt lag, og slet en stund med å oppnå resultater. Midt i en tung periode valgte klubbledelsen å gi ham ny kontrakt. De hadde tro på prosjektet hans, og ville gi ham tiden til å utvikle dette. Det ga resultater: Året etter vant Strømsgodset cupen, og to år etter tok de seriegull, forteller Melhus.
Raske og gode beslutninger
Når det finnes et mangfold i firerbanden, og de ulike lederne er samkjørte og enige om veien videre, gjøres det raske og gode beslutninger, ifølge forfatterne.
– Erfaringen viser at en velfungerende ledergruppe er godt rustet til å tåle presset fra media og supportere når det går dårlig. Ledergruppen faller ikke så lett for fristelsen til å ta kortsiktige beslutninger, som å sparke treneren, men gir i stedet både treneren og de andre i gruppen dem tiden som trengs for å gjøre en grundig jobb med å bygge opp laget, sier Melhus og Eriksen-Deinoff.
Tegnene på at en firerbande fungerer handler om at alle har respekt for hverandres forskjeller, og at man ser på disse som en styrke. Ulike synspunkter er ikke uttrykk for hva som er rett eller galt – bare at de er ulike. Ledergruppen må preges av personlig åpenhet, at alle er nysgjerrige på hverandres oppfatninger og våger å utfordre både egne og andres meninger. Ingen behøver å oppleve det som prestisjetap når man tar feil, eller ikke får gjennomslag for sitt synspunkt i gruppen.
Ståle Solbakken forteller at suksessen han opplevde i HamKam kom fordi han fikk lov til å drive med det han var god til. Daglig leder i klubben hadde full tillit til Solbakkens prosjekt. Han hadde faktisk så stor tillit at han pantsatte sitt eget hus, for at spillerne ikke skulle oppleve usikkerhet i forbindelse med utbetaling av lønn.
Lite individuell ledelse
Et annet funn som overrasket forfatterne Melhus og Eriksen-Deinoff var at mange trenere ikke gjennomførte en-til-en-samtaler med spillerne sine.
– Vi sammenliknet fotballedelse med ledelse i vanlige bedrifter, og så raskt at det ble slurvet på en rekke områder. Det grunnleggende som trengs å gjøres ble ikke gjort, som for eksempel individuell coaching. Tenk om vi ikke skulle bry oss med en-til-en-samtaler i næringslivet. Det fører jo til at medarbeidere ikke blir sett eller hørt. Dette er viktig i en prestasjonsgruppe, sier Melhus.
Men trenerne befinner seg ofte i en skvis mellom klubbledelse, spillere, media og supportere. Det er ikke lett å gjøre alle til lags. Derfor er fotballtrenerjobben verdens vanskeligste lederjobb, hevder Melhus og Eriksen-Deinoff.
– Du skal sørge for at gruppen din er konkurransedyktig, og de må levere direkte foran tusenvis av tilskuere. Media er på deg. Går det dårlig er jakter de på klubbledelsen også. Fotballtrenerne har egentlig ingen mellomledere å forholde seg til. De må håndtere det selv. Taktikk som skal følges kan ikke beordres. De kan ikke gjøre noe med motstanderlagets evner heller. Det er verdens vanskeligste lederjobb, sier forfatterne.
Mistet garderoben
i 1993, midt i den store suksessperioden til Rosenborg, ble Nils Arne Eggen arbeidsledig – i noen timer. 4. oktober dette året skrev Adresseavisa at spillerne ønsket hans avgang. Det var riktig. Kommunikasjonen mellom Eggen og spillerne hadde surnet. De følte at de ikke fikk gjennomslag eller ble hørt. Eggen var høy på seg selv, sin suksess og hadde som lærer tilegnet seg en belærende stil. Hans postulat om at de i Rosenborg kunne være sinte, men bare et sekund av gangen, hadde mistet sin kraft. Spillerne gikk direkte til det nye styret og klaget.
Denne episoden ble en vekker for Eggen, som måtte krype til korset og ta selvkritikk. Etter først å ha trukket seg, valgte Eggen å gå med på å modere seg og å tilegne seg en mer lyttende lederstil.
– Årsaken til denne konflikten lå ikke bare i Eggens lederstil, men hadde også sammenheng med at det ikke var full åpenhet mellom styret, ledelsen og treneren i Rosenborg. Manglende trygghet i kommunikasjonen mellom det nye styret og Eggen åpnet opp for uformelle kanaler hvor spillerne kunne få utløp for sine frustrasjoner bak Eggens rygg. Eggen er i ettertid sikker på at en slik unnvikelse og mangel på åpenhet ikke kunne ha funnet sted under det forrige styret. Med dem hadde han følt at de var én ledelse. Etter dette ble tilsvarende respekt og åpenhet etablert mellom det nye styret, ledelsen og Eggen, og resten er en suksesshistorie uten like, sier Melhus og Eriksen-Deinoff.
Trener A og trener B
Forfatterne har sett nærmere på to ulike måter å håndtere trenerrollen på, og har konkludert med hvilken lederstil som passer best i norsk fotball. Der ville aldri suksesstrenere som Antonio Conte, Pep Guardiola, Alex Ferguson eller Jose Mourinho lykkes, mener de. Årsaken har med kultur, forventninger, motivasjon og gjennomslagskraft å gjøre.
Trenertypen som Melhus og Eriksen-Deinoff har kalt «Trener A» kjennetegnes ved at han (for det er alltid en mann) er dirigerende, argumenterer sterkt for sitt syn og prøver å være overbevisende. Spillerne opplever ham ofte som litt streng eller krevende. Han intruerer den enkelte spiller i hvordan han skal spille. Treneren er overbevist om at han har rett, og han krever lojalitet fra spillerne. Trener As grunnleggende oppfatning er at når spillerne lytter til argumentasjonen hans, vil de forstå hvor god hans løsning er og gjøre det som de får beskjed om. Treneren inviterer ikke til dialog eller innspill, men er mest opptatt av å tre ned over hodene på spillerne sin egen oppfatning om hvordan laget bør spille. Spillerne involveres ikke i utviklingen av ambisjoner og mål – de får bare beskjed om hvordan de skal utføre sine oppgaver.
«Trener B» er nysgjerrig på andres mening. Treneren får spilleren til å åpne seg. Trener Bs grunnleggende oppfatning er at dersom spilleren selv kan reflektere over egen innsats og eget potensial, vil erkjennelsene skape den handlingen som laget og treneren trenger. Denne trenertypen søker å forstå hvordan den enkelte spiller tenker og forstår spillet. Treneren vil vite hva spilleren mener om taktikken og spillestilen som er valgt, og høre hans egne refleksjoner om hvordan han kan spille bedre. Trener B er prosessorientert, og ikke bare resultatorientert. Trener B involverer og skaper engasjement, skriver forfatterne i boken.
– Det er tydelig for oss at trenere som Ferguson, Mourinho, Guardiola og Conte er typiske Trener A-typer. Med den nordiske ledelsesmodellen ville de falt igjennom her. Spillerne forventer et nærere forhold til sine trenere, og de ønsker å delta, å bli sett og hørt. Trenere som Geir Bakke i Sarpsborg, Svein Maalen i Ranheim, Ronny Deila i Vålerenga og ikke minst håndballandslagets Marit Breivik, er gode eksempler på Trener B- typer, sier Eriksen-Deinoff.
Slik skiller norsk kultur seg fra kulturen i de fremste fotballnasjonene i Europa:
- Nordmenn setter pris på involvering i beslutninger, omtanke fra treneren, fortrolige samtaler hvor de kan snakke om alt, lederskap uten «ovenfra og ned-holdninger», tilhørighet i et fellesskap, godt kameratskap og sunn intern konkurranse, preget av raushet
- Nordmenn byr lettere på seg selv, er mer åpne, deler lettere tanker om sin egen utilstrekkelighet og sine innerste drømmer, dersom lederen viser at han er opptatt av hele personen og viser spilleren respekt. Treneren skal være både buddy og boss
Disse særtrekkene kan gi utviklingen av fotballen i Norge noen fortrinn dersom de utnyttes bedre enn de gjør i dag, mener forfatterne.
Kilder: Jon Morten Melhus / Morten Eriksen-Deinoff: «Fiks fotballen»
