– Skal du drive ledelse i utlandet må du belage deg på en oppdagelsesreise

Mange norske selskaper har virksomhet også i utlandet, og trenger naturlig nok ledere som har kontrollen over de utenlandske affærene. Men hvem skal denne lederen være? Skal man sende en nordmann for å videreføre den norske ledelsen, eller skal man gå for en lokal leder som kjenner kulturen og konteksten?

Under konferansen «Bedriftsdemokratiet 2.0» ved OsloMet fortalte HR-direktør i Aker BP, Kjetil Kristiansen, hvordan de hadde forsøkt å eksportere den norske modellen for involvering av ansatte til Brasil og Malaysia.

– Kjernen i den norske modellen er tillit mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, innflytelse, medbestemmelse og god dialog. Denne har det ikke lyktes oss å eksportere. I Brasil og Malaysia er det «krig» som gjelder. Arbeidsgiver og arbeidstaker er i konstant kamp mot hverandre, sa han.

Det er nemlig ikke bare å reise til utlandet å tenke at den lederstilen som fungerer i Norge, den fungerer overalt. Så hvorfor sender vi norske ledere til utlandet? Hvorfor sender for eksempel Hydro finansdirektøren sin, Eivind Kallevik, til Brasil for å ordne opp i problemene med Alunorte-anlegget?

Hvorfor skal vi på død og liv eksportere den norske lederstilen? Bør vi tenke annerledes?

– Vi prøver å uniformere en kompleks verden

BI-professor Jan Ketil Arnulf er mangeårig forsker på ledelse, og mener at ledelse er et begrep som sliter med å være for rigid, og derfor ikke lar seg eksportere så godt. Nå har han skrevet boka «En kultur kalt ledelse», der han både gjennom forskning og egne erfaringer som utstasjonert leder i Shanghai, Kina, tar opp utfordringer med det lite fleksible ledelsesbegrepet, og hvor viktig det er å ta kontekst og kultur med i betraktningen hvis man i det hele tatt skal prøve å utøve ledelse på tvers av landegrenser.

– Vi prøver ofte å uniformere en verden som er mye mer ulik og kompleks enn vi liker å tro. Så når norske bedrifter ekspanderer til utlandet er det lett å gå i fellen om at man opererer med like mennesker, like markeder, like produkter og lik ledelse. Men slik er det ikke. Det er nye kundegrupper, nye kontekster og ny kultur, og da fungerer ikke det som fungerte før. De gamle lederne blir fisker på land, sier Arnulf.

• LES OGSÅ: Jotun: Ansetter ledere fra hele verden

Usikkerhet satt i system

Foto

– Utforskning kan nok føles ut som bortkastet tid, og ledere er livredde for å kaste bort tid, sier BI-professor Jan Ketil Arnulf (foto: Jon Marius Roald).

Arnulf mener at dagens bruk av begrepet ledelse i seg selv gjør det vanskelig å eksportere til andre land og kulturer. Han mener konseptet ledelse byr på to store utfordringer:

– For det første så er ledelse en konstruksjon som har med suksess å gjøre. Man har prøvd å lage en oppskrift på suksess, og det går jo ikke an. Du må ha en oppskrift på ting som fungerer og som kan gjentas andre steder, og du må vite hvorfor det fungerer og hvordan det kan gjentas.

– Det andre er at det ligger et usikkerhetsmoment i ledelse. Mange prøver å fjerne denne usikkerheten, men det går ikke an, for usikkerhet er selve kjernen i ledelse. Uten usikkerhet trenger man bare styring. God ledelse er usikkerhet satt i system, sier Arnulf.

Konseptuelle barrierer

Når man skal eksportere ledelse på tvers av nasjonale grenser er det ikke bare snakk om å krysse geografiske grenser. Man skal krysse konseptuelle grenser, som språk, økonomisk kjøpekraft, politiske systemer og juridiske institusjoner, forteller Arnulf. Den aller største og mest usynlige konseptuelle barrieren er sannsynligvis framtiden – et sted preget av andre teknologier, andre økonomiske forutsetninger, andre behov og andre oppdelinger av grupper.

Kombinerer man disse to ser man hvilke utfordringer en utsendt leder står overfor. Usikker framtid, og usikkerhet rundt hvordan man skal opptre i en ny kontekst.

Alt med måte

Men hvis ledelse er så vanskelig å utøve i utlandet, hvorfor sender vi da ut folk?

– Vi utstasjonerer ledere for å få usikkerheten under kontroll, og det er smart å ha et bindeledd mellom den norske og den utenlandske forretningen, sier Arnulf.

Det medfører at den utstasjonerte er i en konstant skvis mellom det lokale og det hjemlige. Hele situasjonen er svært krevende i utgangspunktet.

– Problemet forsterkes hvis bedriftens motivasjon er at utsendingen skal få utlendingene til å slutte å være utlendinger og være norske arbeidstakere i stedet. I deres kultur er det den norske utsendingen som er rar, og som er i rivende mindretall.

Man må slutte å tro at man trenger en spesiell lederstil

Men man kan ikke gå helt andre veien heller, og bli fullstendig lokal. Da havner man i klem med den norske moderbedriften, ifølge Arnulf. Alt med måte. En gyllen middelvei virker å være løsningen. En person som kan være det viktige bindeleddet til hjemlandet, men også forstå seg på den lokale konteksten.

– Løsningen er å ansette en «oppdagelsesreisende» som påtar seg å finne usikkerheten og risikomomentene i den lokale konteksten, men prøver å tilpasse seg dem i stedet for å forandre dem, sier Arnulf.

Relasjonsbyggeren

Foto

Mangeårig Asia-sjef for Eltek, Kenneth Bodahl (nummer to f.h), tror det var en fordel at han kom til Asia uten norsk ledererfaring (foto: privat).

En av disse oppdagelsesreisende er Kenneth Bodahl, tidligere Asiasjef for strømforsyningsprodusenten Eltek. Bodahl, som nå har gitt seg i Eltek og bor i Thailand, reiste på sin første profesjonelle utenlandstur i 1997.

– Jeg dro til Kina i 1997 for å flytte produksjonen av et produkt, og reiste etter hvert mye fram og tilbake fra Kina og Malaysia mellom 98 og 99. På veien bygde jeg nettverk både for meg selv og Eltek i Asia, og i 2000 flytta jeg permanent til Singapore, forteller Bodahl.

Etter fem år ble han regionssjef for Asia og Stillehavsregionen i 2005, helt uten ledererfaring fra Norge.

Personen som var Asiasjef for Eltek mellom 2001 og 2004 hadde bred erfaring og var flink til å utvikle forretningen, men manglet kanskje litt på noe vesentlig innenfor asiatisk ledelse, mener Bodahl, nemlig relasjonsbygging.

– Jeg var flink til å danne relasjoner mellom topp og bunn i organisasjonen, og samtidig være ganske «hands on». Man er avhengig av å styre litt mer med jernhånd på grunn av fare for korrupsjon. Jeg måtte vite hva som foregikk, og de ansatte måtte vite at jeg visste hva som foregikk. Da gjaldt det å danne tette relasjoner og være til stede.

En av dem

Bodahl oppdaget tidlig at tillit betydde mye i Asia.

– Jobben betyr veldig mye i Asia. Vi var alltid på jobb, og jeg fikk telefoner døgnet rundt. Det var 24/7, og mine ansatte ofret alt for å være på jobb for å bidra. Men da trenger man også de ansattes tillit, understreker han.

Én måte å gjøre det på er å vise at man ikke hever seg over de ansattes oppgaver, forklarer Bodahl.

– En toppleder i et norsk selskap ville nok ikke vært nede på gulvet og gjort praktisk arbeid. Det skjedde hele tiden i Asia, hvis det var hektiske tider. Da var lederen nede på gulvet og kuttet kabler. Jeg også, og det gjorde meg aldri noe. Men det skapte tillit og engasjerte ansatte.

– Ble du asiatisk i lederstilen?

– Det har jeg nok. Men ikke helt. Asiatiske ledere er ofte livredde for å gjøre feil og for å virke svake. Jeg prøvde å la folk utfordre og prøve kunder, nye markeder og nye løsninger, og hindre at de ansatte var så redde for å gjøre feil. Det er noe litt norsk over å kunne innrømme feil.

Ingen norsk lederstil

Bodahl tror det var en fordel for ham å ikke ha den norske lederballasten. Det gjorde at han kunne være mer åpen for nye inntrykk.

– Jeg kom ikke med noen ledelseserfaring eller lederstil fra Norge, og var samtidig veldig opptatt av å lære meg den nye kulturen å kjenne. Både på og utenfor jobb. Jeg prøvde å være så lokal som mulig, og unngå å menge meg så mye med det norske miljøet i Asia.

– Jeg fant for eksempel ut at golf var en viktig arena. En times møte kunne være totalt bortkastet i Asia, mens fire timer på golfbanen var gull verdt. Det skapte relasjoner og tillit, sier Bodahl.

Ledelse er en oppdagelsesreise som kan være dyr og komplisert

Han presiserer også at han fikk lov til å gjøre litt som han ville fra ledergruppa i hjemlandet.

– Spesielt i starten fikk jeg mye frihet, så da gikk det mye i relasjoner og magefølelse, noe jeg opplevde som viktig for å ta gode avgjørelser i en ny og fremmed kontekst, sier han.

– Jeg har sett store forskjeller på dette området. Også i norske selskaper har det vært mange distanserte ledere som ikke menger seg med lokalbefolkningen eller er interessert i å lære om kulturen.

Arnulfs guide til en oppdagelsreisende leder

Foto

NY BOK: «En kultur kalt ledelse» (2018), Jan Ketil Arnulf (foto: Universitetsforlaget).

Ja, det er vanskelig å eksportere ledelse fra én kultur til en annen. Men hva skjer hvis vi setter en tjukk strek over det språklig og kulturelt betingete begrepet ledelse, og ser på hvilke aktiviteter og handlinger som skjuler seg under det. Kan vi da finne ut hvorfor ledelse er så vanskelig å eksportere? Og kan vi finne et alternativ?

I boka presenterer Arnulf fem oppgaver en leder i utlandet bør løse hvis han eller hun skal kunne kalle seg selv en utforskende leder.

• Oppgave 1: Hvilke strategier vil du spre for å oppnå dine mål?

Prøv å se for deg en fremtid der du har lykkes som leder. Ikke tenk på et utopisk paradis, men en virkelighet som er nesten som nå, bortsett fra at du har nådd målene dine. Hva gjør ledere, medarbeidere, samarbeidspartnere og brukere forskjellig, da sammenlignet med nå?

• Oppgave 2: Hvilke aktører bør du påvirke til å overta de strategiene du vil spre?

Internt i organisasjonen må ledere prøve å nå medarbeidere på ulike nivåer. Deretter må ledere prøve å påvirke oppover, det vil si sitt eget styre, aksjonærer, aksjemarkeder eller politiske oppdragsgivere. Til slutt gjelder det å få disse strategiene til å smitte, gjennom interaksjon.

• Oppgave 3: Hvilke aktører må ha interaksjon for at spredningen av strategier skal finne sted?

Den som vil spre en atferdsstrategi har ikke noe valg – man må satse på interaksjon mellom de riktige gruppene. Det er ikke alltid man kan vite på forhånd hvilken interaksjon som vil føre til spredning av strategiene, men her er det store muligheter for utforskning.

• Oppgave 4: Hva er de viktigste barrierene som må krysses for å skape interaksjon?

Det finnes mange ting som hindrer interaksjon i å oppstå, som teknologi, språk og politiske systemer. Disse barrierene er den viktigste årsaken til at ledere mislykkes. Den viktigste kilden til suksess i all form for ledelse er å utnytte mulighetene til å krysse disse barrierene der dette lar seg gjøre.

• Oppgave 5: Hvilke typer strategier eller aktører kan du rekombinere for å balansere utforskning mot utnyttelse?

Finn ut hvordan du kan kombinere eksisterende kunnskap med nye løsninger for å skape det beste resultatet. Målet er å minimere kostnadene ved utforskning samtidig som man maksimerer utnyttelsen av den eksisterende kunnskapen.

Kilde: En kultur kalt ledelse (2018), Jan Ketil Arnulf.

– Ikke let etter en lederstil

Å ha en norsk leder i utlandet kommer imidlertid ikke helt uten fordeler, vedkjenner Bodahl.

– Den største fordelen med å ha en norsk leder i utlandet er at man får et godt knutepunkt mellom utlandet og moderorganisasjonen. Hvis det blir gjort riktig kan den utsendte lederen operere nærmest som en lokal leder, men likevel vite hvordan man kommuniserer godt med den hjemlige delen av virksomheten. Potensialet er veldig stort.

Men da må man ifølge Bodahl slutte å lete etter spesifikke ledertyper når man skal sende ut nordmenn til utenlandskontoret.

– Man må slutte å tro at man trenger en spesiell lederstil. Man trenger mennesker med kulturforståelse eller kulturinteresse, som tør å utforske og er åpne for å gjøre ting på den lokale måten.

Hvorfor er det så vondt å utforske?

BI-professor Arnulf tror ikke det er tilfeldig at den utforskende delen av ledelse ikke blir godt nok tatt tak i.

– Utforskning kan nok føles ut som bortkastet tid, og ledere er livredde for å kaste bort tid.

– Men alternativet til utforsking er eksisterende kunnskap, fortsetter han. Og jo mer usikkerhet som finnes, jo mindre bruk får man for den eksisterende kunnskapen, og desto mer man utforske og tilpasse. Når konteksten forandrer seg, så greier man ikke å dra nytte av den eksisterende kunnskapen om ledelse, rekruttering og aktiviteter. Kort sagt: ny kontekst krever utforskende ledelse.