Eric Carlström, professor ved Göteborgs universitet, mener vi må lære oss å skille mellom ulike nivåer av samarbeid, og bruker en kriseøvelse etter en «togulykke» på Øresundsbroen som et eksempel på hvor lite effektivt det er når samhandling slår feil.
– Samarbeid idealiseres til det absurde
Øresundsbroen, natten mellom den 12. og 13. september i 2012. Det er mørkt, det blåser og det er ganske kaldt. Rundt åtte - ni grader, anslår Eric Carlström. Ute på den 7.845 meter lange broen, som mange vil kjenne fra krimserien «Broen», står forsker Carlström og hans kollega Johan Berlin. De er der for å følge en storskala kriseøvelse på nært hold. Hele 500 mennesker fra 17 organisasjoner deltar, og hensikten er å øve på samarbeid, nøyaktig og rask respons samt proaktiv bruk av tilgjengelige ressurser.
Broen har to nivåer: På nivå én går det til vanlig togtrafikk i to spor, på nivå to er det en firefelts motorvei. Denne natten er broen stengt for normal trafikk. Det er øvelse, og scenen som utspiller seg er denne:
Et godstog har sporet av mellom Lernacken og Högbrodelen på svensk side av broen. Et passasjertog som var på vei til København i motgående spor har kjørt inn i en av vognene fra godstoget, og det anslås at man har med fire døde, 15 alvorlig skadde og 25 lettere skadde å gjøre. Pluss 30 til 50 mennesker som er i sjokk. I forbindelse med ulykken har også en kontaktledning falt ned på toget, og det har tatt fyr i noe olje som er lekket ut fra et ødelagt hjulsett.
– Inne i passasjervognene lå det et hundretalls markører som var proffsminket av personell fra et av teatrene København. Mange av dem var utstyrt med fæle sår og bruddskader, og deltagerne forventet at de ville få en rask og fantastisk behandling av redningspersonellet, forteller Carlström.
Men slik skulle det ikke gå. Det skulle vise seg å ta uforholdsmessig lang tid før dørene til vognene ble åpnet av redningsmannskapene.
-
Samhandlingsforsker Glenn-Egil Torgersen: – Det finnes ingen mal
-
Teamforsker Therese Sverdrup, NHH: – Det er noen utfordringer som går igjen
Feilslått samarbeid
– Hvis noe ikke fungerer, så er tendensen – i hvert fall i Sverige – at man etterspør mer samarbeid. Men det blir merkelig å skulle legge inn samarbeid i alle sammenhenger, og vi må også lære oss at det finnes ulike nivåer av samarbeid, sier Eric Carlström, professor ved Gøteborgs Universitet. (Foto: Anita Myklemyr)
Etter ulykken rykket redningspersonell fra både Sverige og Danmark inn på broen, fra hver sin side. Men det skulle ta hele 40 minutter før dørene til toget ble åpnet og noen kom seg inn til de forulykkede passasjerene. Dette til tross for at hadde stått flere hundre redningsarbeidere ute i vinden og mørket på borens nivå to og ventet på å få slippe til. (Det hører med til historien at noen av dem som spilte skadde passasjerer inne i toget ble så leie av å vente på redningen at de fant fram termos og begynte å drikke kaffe ...)
Problemet var noen strømførende kabler som hang løse, og her måtte spenningen kobles fra og kablene jordes før redningsmannskaper kunne rykke inn. Det ble sendt inn én gruppe fra redningstjenesten i Sverige og én gruppe fra redningstjenesten Danmark for å samarbeide om denne jobben, men et fleksibelt samarbeid var ifølge Carlström ikke et godt valg:
– Sverige og Danmark har ulike rutiner for dette, og forvirringen ble total. De to gruppene møttes der ute på broen, men det tok lang tid før de fant ut hvilken modell de skulle velge for å koble bort elektrisiteten. For du trenger bare én modell til dette. De brukte lang tid på å forsøke å forklare sin egen modell til de andre. I tillegg var det språkvansker, særlig hadde svenskene vanskelig for å forstå danskene. Til slutt ble det danskene som gjorde jobben, sier Carlström, som mener at ledelsen her burde valgt enten svenskene eller danskene til å koble ut strømmen.
– Da hadde det gått raskere. De kan dette, dette er de er drillet i. Det hadde bare vært å gå ut og gjøre jobben. Men ledelsen hadde her en litt naiv forestilling om at det skulle samhandles, selv om det ikke var behov for det.
Sverige og Danmark har ulike rutiner for dette, og forvirringen ble total
«Alt» er blitt samarbeid
Eric Carlström er utdannet sykepleier med spesialisering fra ambulansetjenesten. Han er professor i ledelse og organisasjon innenfor helsevitenskap ved Göteborgs universitet, professor II ved Universitetet i Sørøst-Norge og har jobbet med faget kriseledelse i atten år. Forskeren mener at samarbeid med tiden er blitt et begrep som idealiseres i altfor stor grad. Forsøket på samarbeid da strømmen skulle kobles vekk der oppe på Øresundsbroen er ett eksempel på at samarbeid ikke nødvendigvis er svaret på alle problemer.
– Spør du folk om de liker samarbeid, så svarer «alle» ja. Det er nesten ingen som sier fra om at samarbeid kan være feil, og at noen situasjoner bør håndteres på en annen måte. Det er intet menneske som snakker om dét. Det er blitt et eneste stort samarbeid, alt sammen, føles det som.
Carlström har studert redningsetatene i offentlig sektor i Sverige, og har skrevet om idealiseringen av samarbeid i flere forskningsartikler. Han skriver også om temaet i en kommende norsk bok om samhandling, som redigeres av Glenn-Egil Torgersen ved Forsvarets høgskole. Eric Carlström mener at idealiseringen samarbeid skjer ikke bare ved kriseledelse, men også i vanlige, private virksomheter.
Det er nesten ingen som sier fra om at samarbeid kan være feil
For lite samarbeid
Svenskene fulgte sine rutiner og sendte helsepersonellet først inn i vognene for å identifisere hvem som trengte medisinsk hjelp. Danskene jobbet imidlertid på en annen måte. De evakuerte samtlige passasjerer først og transporterte alle til et oppsamlingspunkt på broens nivå to, hvor helsepersonellet befant seg. Da både svensker og dansker skulle jobbe i den ene ulykkesvognen, skar det seg.
– Svenske sykepleiere jobbet altså med å vurdere passasjerenes helsetilstand inne i togvognen, og merket passasjerer med ulike farger alt etter hvilken type skade de hadde. Men så kom jo danskene og bar pasientene ut, for å ta dem med til medisinsk vurdering på dekket ovenfor. Folk ble ikke sure eller sinte, men de var til hinder for hverandre og de forstod jo at dette ikke fungerte, sier Carlström.
Man kan riktignok diskutere hvilken «skole» som er best i en slik evakueringssituasjon, man dét var ikke poenget her, mener professor:
– Svenskene og danskene møttes der inne i vognen i mørket, i en «skarp» situasjon hvor folk lå og skrek. De valgte å la være å samarbeide der de heller ha tatt et steg tilbake og vurdert hvilke rutiner de i fellesskap kunne bruke for å få hjulpet folk så raskt som mulig.
Inne i passasjervognene var det under øvelsen et hundretalls markører som var blitt sminket av personell fra et av teatrene i København. De ventet på å bli reddet, men det tok lang tid før redningsmann-skapet kom. (Foto: Eric Carlström)
Drillet i rutiner
Både under bortkoblingen av strømmen og evakueringen tok redningsmannskapene utgangspunkt i de rutinene de selv var drillet i, istedenfor å tilpasse seg situasjonen. Eric Carlström og Johan Berlin beskriver dette i artikkelen «The dominance of mechanistic behaviour: a critical study of emergency Ecercises» i International Journal of Emergency Management i 2013. I samme artikkel forteller de om en annen øvelse, i tilknytning til en «flyulykke». Her ble det i dårlig vær ble brukt tid på å sette opp store evakueringstelt utendørs, til tross for at de befant seg like ved en tom flyhangar hvor redningsmannskapene kunne ha jobbet innendørs.
– Er det vanlig at redningsmannskap er så lite fleksible under kriser? Hvorfor valgte de telt og ikke hangaren?
– Det er forskjell på drill og samarbeid, og hver etat er drillet i sine rutiner. I brannmannskapenes drill og rutiner inngikk det blant annet slukning og å sette opp evakueringstelt, mens helsepersonellet skulle vurdere pasienter, gi førstehjelp etc. Det vi ofte ser under kriseøvelser, er at etatene blander sammen samarbeid og drill. Samarbeid kan være nødvendig for at den totale håndteringen skal bli optimal, men brannmannskapene brukte her øvelsen til drill. De ville vise at kunne sette opp disse teltene. De ville vise at de var dyktige.
3 nivåer av samhandling
Carlström er kritisk til at mange velger samarbeid når det ikke er den beste løsningen, men også til at samarbeid er blitt et «for enkelt» og stort begrep. I den norske boken som er på trappene, velger han å bruke begrepet samhandling, slik de norske forskerne Glenn-Egil Torgersen og Trygve Steiro har definert det. Samhandling forutsetter i henhold til denne definisjonen åpen og gjensidig kommunikasjon, og at det skjer utviklingsprosesser deltagerne imellom. Det forutsettes videre at deltagerne jobber sammen mot et felles mål – basert på tillit, gjensidighet, rasjonalitet og profesjonell kunnskap.
Carlström mener videre at det er nyttig å dele samhandling inn i tre nivåer:
1) Sekvensiell samhandling
Dette er en forenklet form for samhandling, hvor arbeidet skjer i sekvenser som etterfølger hverandre og hvor hver og en har sin spesifikke arbeidsoppgave. Nesten som på et samlebånd. Etablerte handlingsmønstre repeteres, antallet møter minimeres og det foregår sjelden forhandlinger. Det er også lite integrasjon. Et eksempel på dette fra øvelsen på Øresundsbroen, er når resten av redningspersonellet ikke får gå fram til toget før strømmen er koblet bort fra ledningen som har falt ned. De må vente.
– Hvis det er en krise med en skyteepisode, er det politi som er utrustet og opplært til å håndtere slike situasjoner som går først inn. De andre må vente, sier Carlström, som viser til at denne måten å jobbe på kan være nyttig også i vanlige organisasjoner; når én gruppe spesialister er best skikket til å håndtere en oppgave.
De andre venter da på tur.
– Du trenger ikke alltid ha lange møter hvor alle skal ha informasjon om enhver detalj. Man kan velge å stole på hverandre; dét er også en måte å samarbeide på, som nesten er glemt bort. «Alt» skal være team, selv om det noen ganger gir liten nytte i forhold til tiden som brukes.
Under øvelsen på Øresundsbroen kunne man ifølge forskeren med fordel ha valgt sekvensiell samhandling der én ekspertgruppe håndterte bortkobling av elektrisitet, istedenfor å oppfordre til fleksibel samhandling.
2) Parallell samhandling
Dette er en mer kompleks form for samhandling enn den sekvensielle. Ved parallell samhandling løser man «sine» oppgaver, men jobber samtidig med de andre som gjør «sin» jobb. Rollene er standardiserte og man følger etablerte prosedyrer. På et ulykkessted betyr dette at mannskap fra ulike organisasjoner jobber side ved side.
– Dette er vanskelig og komplekst, og det krever aktivt lederskap, men det er en måte å spare tid på. Det krever at du tar hensyn og gir andre rom til å jobbe. Ved en bilulykke kan du ofte se at brannmannskap hjelper folk som sitter fastklemt, samtidig som helsepersonell setter smertestillende og politiet vurderer skadene på bilen for å forstå hva som har skjedd, sier Carlström.
Denne typen samhandling er for øvrig noe som foregår i de fleste organisasjoner. Mange personer løser ulike typer oppgaver samtidig, innenfor gitte rammer og uten å blande seg inn i de andre profesjonenes oppgaver.
– Parallell samhandling krever regulerende lederskap, og at lederen har god kunnskap om det som kreves for å løse oppgavene. Under oppføring av bygg, vil ofte maleren, mureren og andre jobbe på samme sted for å få jobben raskt gjort. Dette krever et veldig tydelig lederskap, ikke minst for å opprettholde sikkerheten. Det blir et slags teamarbeid, men alle gjør likevel det de er drillet i. Det er ikke grenseløs samhandling.
3) Synkron samhandling
Den tredje samhandlingsformen, synkron samhandling, er ekstremvarianten av samhandling. Også her gjennomføres oppgaver samtidig, men her utveksler deltagere fra ulike organisasjoner oppgaver ut fra en likhetstanke. Folk er ikke bare opptatt av sine egne oppgaver, de ser også om de kan hjelpe andre. De dekker opp for hverandre på en spontan og naturlig måte, de er fleksible og kan raskt omdirigere ressurser. Kollektivet viktigere enn individet, men siden folk ikke er drillet i utføre oppgaver for andre, vil arbeidet bære preg av improvisasjon.
– Dette er situasjonen du helst ikke vil havne i. Dette er en samhandlingsform som oppstår når det uforutsette skjer; i krisesituasjoner der man ikke har ressurser nok og har altfor mye å gjøre. For eksempel ved et massemord. Her må man, ubehagelig nok, gå over både organisasjonelle og profesjonelle grenser i et forsøk på å normalisere situasjonen. Kanskje må man agere politi, selv om man ikke er politi. Kanskje må man agere helsepersonell, selv om man ikke er helsepersonell, forklarer Carlström.
Idealisert og grenseløst
Han registrerer at når de som forskere intervjuer folk og spør dem om hva samarbeid er, så beskriver de gjerne samarbeid som om alt skulle vært synkron samhandling. Denne formen for samhandling fremstår som et ideal for samarbeid.
Selv mener Carlström at den grenseløse, synkrone samhandlingen er en modell for det ytterste nødsfall. For katastrofer der en enhver innsats er en god innsats.
– Synkron samhandling idealiseres, men er vanskelig å utøve. Modellen krever at man har svært profesjonelle og fleksible deltagere som er i stand til å justere seg inn både etter hverandre og etter de spesielle forholdene.
500 mennesker fra 17 organisasjoner deltok i øvelsen på Øresundsbroen der scenariet var at et passasjertog kjørte inn i et godstog som hadde sporet av. (Foto: Peter Brinch)
22. juli
Her i Norge er terroren på Utøya i 2011 det mest åpenbare bildet på et behov for synkron samhandling. Sivile beboere brukte under skytingen private båter for å redde ungdommer som forsøkte å komme seg vekk fra øya. Det offisielle beredskaps-Norge, politiet inkludert, måtte i på sin side tåle kritikk for dårlig samhandling.
– 22.juli var en situasjon som krevde synkron samhandling, og hvor det burde ha vært mer av det. Men dette er ikke unikt for 22.juli, sier Carlström.
– Vi så det samme da det gikk av bomber i Spania for noen år tilbake, og vi ser det i den ene store hendelsen etter den andre: Særlig blålysetater viser for lite fleksibilitet i de store krisene. De er drillet i parallell samhandling, men i store kriser kreves det også at de kan veksle over til synkron samhandling. Dette er en annen måte å tenke på.
– Er det mulig å trene på synkron samhandling? Dette er jo ekstremsituasjoner som det er vanskelig å forutse ...
– I Sverige kjører vi øvelser med trenivå-samvirkning som er basert på vår forskning. Vi bygger inn Catch-22-situasjoner, og vi kan ha situasjoner der det er en omfattende brann hvor vi sender helsevesenet først. Eventuelt et skadested der noen har alvorlige blødninger, og politiet kommer først. Hensikten er da at man ikke bare øver på sekvensiell og parallell samhandling, men også på et synkront tankesett.
– Har slike øvelser noen effekt?
– Ja, vi ser effekt. Deltagerne lærer å tenke bredere. De vet at de kan måtte gjøre oppgaver som ikke tilhører profesjonen deres.
Særlig blålysetater viser for lite fleksibilitet i de store krisene
Kriser er ikke like
Målet til Carlström og forskerkollega Johan Berlin er å bidra til forståelse for at ulike krisesituasjoner krever ulike nivåer av samhandling.
Det vil videre være ledelsens jobb å analysere situasjonen, fordele ressurser og gi instruksjoner om hvilken form for samhandling som til enhver tid er mest hensiktsmessig. Men for å bli i stand til å utøve samhandling på de ulike nivåene, og kunne veksle mellom dem ved behov, er det ifølge Carlström behov for kriseøvelser. Smarte, gode øvelser der man trener på ulike former for samhandling og på veksle mellom dem.
Han mener at også at helt vanlige bedrifter har nytte av å bryte ned samhandling i mer operasjonelle begreper. Moralen er at man tenker igjennom hvilke former for samhandling som er best i hvilke situasjoner.
– Ikke gå for bred samhandling i «alle» situasjoner. Noen ganger vil det mest effektive være «litt» samhandling, og det meste vil være mer effektivt enn synkron samhandling. Dét er en form for grenseløs, kontraproduktiv samhandling som man i en normalsituasjon bør forsøke å unngå.
