– Ledere må lære seg å skrote strategier som ikke fungerer

Det ligger i kortene at en virksomhet på ett eller annet tidspunkt kommer til å satse på en strategi som ikke fungerer. Det er ikke i utgangspunktet et problem, så lenge ledelsen tidlig i prosessen greier å erkjenne at feil valg ble tatt, og at strategiarbeidet må begynne på nytt.

Det er imidlertid ikke alltid det skjer, og en virksomhet fekter i blinde, med en strategi som åpenbart burde blitt kjørt til skraphaugen for lenge siden. For når man først har bestemt seg for en strategi kan det være veldig vanskelig å oppdage faresignalene, mener strategiprofessor Freek Vermeulen og førsteamanuensis i organisasjonsatferd, Niro Sivanathan, ved London Business School.

Det er det flere grunner til:

• Sunkne kostnader: Man holder på strategien for å rettferdiggjøre pengene som allerede har blitt brukt, selv om man ikke får dem tilbake.
• Tapsaversjon: Folk som tar beslutninger tror gjerne at de har makt til å snu om på situasjonen, og gjør alt for å unngå å realisere tapet.
• Kontroll-illusjon: Folk overvurderer egen evne til å påvirke framtiden.
• Må fullføre: Folk liker å fullføre oppgaver de har begynt på.
• Falsk enighet: Varsellampene lyser kanskje hos andre i virksomheten, men de tør kanskje ikke å si fra i frykt for å virke dum eller pessimistisk. Denne stillheten kan fort bli tolket som enighet.
• Status: Folk frykter å miste ansikt dersom de skroter prosjektet eller strategien de tidligere snakket så varmt om.

I et innlegg hos London Business School Review kommer Vermeulen og Sivanathan med flere forslag til hvordan ledere kan unngå å gå i denne fellen, hvor dårlige strategier og prosjekter får lov til å vedvare, til tross for at de røde varsellampene lyser og alarmene uler. Her er noen av dem:

Avgjør kriteriene på forhånd

Bestem hva som avgjør om prosjektet eller strategien er en suksess eller ikke, i god tid før den blir implementert. På den måten er det mye lettere å erkjenne faresignalene når de oppstår, fordi kriteriene har blitt definert på forhånd, skriver Vermeulen og Sivanathan.

Dette gjelder også hvis det er uenighet om strategien har vært vellykket eller ikke. Da gjelder det å ha klart for seg hvordan denne uenigheten skal avgjøres, for eksempel gjennom en avstemning. Da må det være avklart på forhånd hvem som skal være med i avstemningen.

• LEDERVERKTØY – Ledere kan ikke nok om strategi

Gi scenetid til meningsmotstanderne

Det er ikke lett å være den første som snakker imot en strategi eller et prosjekt – det kan nemlig føles som om du er den eneste som har oppdaget at strategien bærer heilt feil av gårde, selv om det i realiteten kanskje er mange som har sett det samme.

• STRATEGIARBEID Hvis strategi er så viktig, hvorfor setter vi ikke av mer tid til det?

Som leder gjelder det å legge til rette for at disse meningene kommer til overflaten. Én måte å gjøre det på er å selv gi uttrykk for at du har bekymringer knyttet til strategien, for å vise medarbeiderne dine at det er greit å tvile og være uenig.

En annen måte er å lage en ordning hvor det er mulig å gi anonyme tilbakemeldinger, foreslår Vermeulen og Sivanathan.