Ledere gjør ikke det de tror de gjør

– Ledere bruker for mye tid på de gale tingene, sier forskeren.

Lederen Birgitta jobber i den kommunale hjemmetjenesten. Hun holder daglige morgenmøter som varer i 15 minutter, og bruker også daglig mye tid på å svare på spørsmål fra ansatte på telefon eller på kontoret. Birgitta bruker omtrent fire timer per dag på å håndtere oppfølgingsspørsmål fra medarbeidere. Det vil si 21 timer per uke.

• LES OGSÅ: Ledere og ansatte ­vurderer tilbake­meldinger ulikt

Da Simon Elvnäs, som jobber med en doktorgradsavhandling om arbeidsledelse ved Kungliga tekniska högskolan i Stockholm, traff Birgitta første gang, var det for å hjelpe henne med å redusere tiden hun brukte på oppfølgingsspørsmål. Hun ga selv uttrykk for at hun var misfornøyd med å måtte bruke så enormt mye tid på å følge opp spørsmål som hun mente hun hadde gått igjennom på morgenmøtene. Hun mente også at medarbeiderne ikke var i stand til å ta ansvar.

• LES OGSÅ: – Det er en mismatch

Elvnäs begynner å filme morgenmøtene. I etterkant ser han filmene sammen med Birgitta, og bildene viser at hun i møtene ikke gir svar på de tingene medarbeiderne pleier å spørre om i etterkant. Hun gir rett og slett ikke de ansatte forutsetningene for å kunne gjøre jobben på en selvstendig måte.

For Birgitta er dette en overraskelse.

Filmene juger ikke

Foto

Simon Elvnäs arbeider med en doktorgrads­avhandling om arbeidsledelse ved Kungliga tekniska högskolan i Stockholm. I studiene sine er han opptatt av hva ledere faktisk gjør i hverdagen for å øke motivasjon og prestasjon hos medarbeiderne. Én lærdom er at ledere ofte drukner i oppfølgingsspørsmål fordi de ikke er tydelige nok. (Foto: Volante)

Simon Elvnäs og forskningsteamet hans holder på med et unikt forskningsprosjekt innenfor arbeidsledelse. Siden 2010 har de filmet over 500 ledere mens de har bedrevet medarbeiderledelse, i betydningen at de snakker med medarbeidere for å påvirke og motivere. Ledere har hatt kameraer på små stativer inne på kontorene sine, og forskerne sitter nå på over 3000 filmede observasjoner fra over 20 ulike bransjer. I høst ga Elvnäs ut boken «Effektfull», hvor han skriver om funn fra studiene.

– Hvorfor begynte du å filme ledere?

– Jeg ville finne ut om det ledere gjør for å påvirke medarbeidere har effekt. Hvis du tar en organisasjon med ti ledere og en organisasjon med tyve ledere, så er det ikke alltid slik at det er den organisasjonen som har flest ledere som er mest effektiv. Det er ikke antallet ledere det kommer an på, dermed må effekten ligge i det lederne faktisk gjør, sier Elvnäs.

For å finne ut hva ledere faktisk gjør, valgte han å filme. For et kamera juger ikke. Det du ser, er det du gjør. Det lederskapet lederne får se at de selv driver med, er det lederskapet alle andre også ser. Lederne har selv fått plukke ut situasjoner hvor de mener de driver med arbeidsledelse, og de bestemmer selv når de vil filmes. Det er kun lederen som sees i bildet, ingen medarbeidere. De er anonymisert.

– Hvilke situasjoner filmer de?

– Det er mest møter, enten med mange personer eller med få personer. De kan også filme når de går rundt i bedriften og ser og prater.

Gir lite tilbakemeldinger

Før han begynte å filme ledere, gikk Simon Elvnäs rundt med ledere på arbeidsplassen og observerte. Men han erfarte at de etterpå ofte hadde ulike meninger om hva som hadde skjedd.

– Nå kan lederen se seg selv. Og så spør jeg – gjør du her det du vil gjøre som leder? Da sier lederen nei. Jeg spør: Gjør du det du trodde gjorde som leder? Igjen svarer lederen nei. Det vi ser, er at ledere ikke gjør det de vil gjøre, de gjør ikke det de skal gjøre og de gjør heller ikke det de selv tror de gjør.

– Hva tror lederne de gjør?

– De tror eksempelvis at de gir medarbeidere tilbakemelding i opp til 40 prosent av den tiden de snakker med dem. Mens det som faktisk skjer, er at lederne gir medarbeiderne verdifulle tilbakemeldinger i bare mellom 0 og 2 prosent av tiden. Det lederne snakker mest om, er hvordan arbeidssituasjonen er, istedenfor å snakke om hva som gjøres. Men det medarbeiderne ønsker seg, er oppmerksomhet for det de har gjort, det de gjør og det de skal gjøre.

Lederne selv trodde at de pratet med medarbeidere om arbeid slik tingene er, i er-form, i bare 8 prosent av tiden. Forskernes filmer viser at lederne snakker om er-situasjoner, istedenfor handling, i over 50 prosent av tiden. Det høyeste tallet forskerne har sett, kom fra et møte som varte i en og en halv time hvor det ble snakket i er-form i 97 prosent av tiden.

Det medarbeiderne ønsker seg, er oppmerksomhet for det de har gjort, det de gjør og det de skal gjøre

«Hmm...», «okay...», «ja...»

Elvnäs´ forklaring på det store spriket mellom lederens opplevelse og virkeligheten, er at mange ledere ikke vet hva det å gi tilbakemelding til medarbeidere er. Lederne får som regel heller ingen opplæring eller oppfølging i hvordan de skal gjøre det.  

– Én leder trodde at det å gi informasjon var å gi tilbakemelding. Og de fleste opplever at de gir tilbakemelding bare gjennom å komme med utsagn som «hmm...»,«okey....», «ja... »; følelser som er bekreftende. Men det medarbeidere mener med tilbakemelding, er noe helt annet. De opplever at de får tilbakemelding først når lederen tydelig viser at han vet hva de har gjort, det er steg en. Neste steg er at medarbeiderne ønsker å få vite om lederen synes det de har gjort er bra eller dårlig. Det er steg to. Til slutt, som steg tre, ønsker medarbeiderne å få vite hvorfor de gjør det bra eller dårlig. Mange ledere gir aldri denne typen tilbakemeldinger.

– Hvordan reagerer lederne når de ser filmene som viser at de oppfører seg på en helt annen måte enn de trodde?

– De sier det er en øyeåpner. Jeg opplever at de møter det med skrekkblandet fryd.

Lederne vi møter har lyst til å utvikle seg, men utvikling gjør vondt. Gjennom filmingen blir de hjulpet til forstå hvorfor det de gjør ikke får større effekt.  

Tilbakemeldinger viktigst

En av de teoriene som Elvnäs bygger på i arbeidet sitt, er utarbeidet av den amerikanske psykologen og professor emeritus Judith Komaki. Hun har identifisert syv adferdskategorier som går igjen hos arbeidsledere. Tre av dem har en bevist effekt i arbeidsledelse, skriver Simon Elvnäs i boken «Effektfull»:

• Å gi tilbakemelding på utført arbeid

• Å samle inn informasjon om folks arbeidsprestasjon og utførelse

• Å bidra til å tydeliggjøre instruksjoner i forkant av kommende prestasjoner og arbeidsutførelse

Den lederadferden som ifølge Komaki anses å ha størst påvirkning på prestasjon, er tilbakemelding på utført arbeid. Å samle inn informasjon om hva medarbeidere har gjort, vil også ha stor effekt, ettersom dette er det viktigste grunnlaget for å kunne gi tilbakemeldinger. Å gi instruksjoner og sikre at medarbeiderne vet hva de skal gjøre, når arbeidet skal være klart, hvordan og av hvem, er en tredje faktor som ifølge Komaki har positivt effekt på motivasjon og prestasjon.

At akkurat disse tre typene lederadferd har stor påvirkningskraft på medarbeideres prestasjoner, er ikke så underlig, synes Elvnäs. Det som er mer overraskende, er hvor mye eller lite slik adferd ledere faktisk driver med når de skal lede og påvirke.

469 oppfølgingsspørsmål per uke

Som nevnt gir ledere tilbakemeldinger på faktisk utført arbeid – handlinger– i langt mindre grad enn de tror. Når det kommer til tydelighet, er mønsteret det samme. De svenske forskerne finner at lederne selv tror at de er tydelige når de gir instruksjoner forut for oppgaver, men de levende bildene fra filmkameraene viser at nesten alle instruksjonene er utydelige og mangler viktige faktorer for at medarbeiderne skal kunne utføre oppgavene.

– Instruksjoner skal inneholde svar på hvem, hva, når, hvordan og hvorfor. Ledere gir medarbeiderne ofte bare én av disse fem i en instruksjon, forteller Elvnäs.

– Kan ikke en leder bli detaljstyrende hvis han skal gi så detaljerte instruksjoner?  

– I løpet av en uke får en leder i snitt 469 oppfølgingsspørsmål fordi han eller hun har gitt utydelige instruksjoner, viser våre tellinger. Vil du som leder ha 469 oppfølgingsspørsmål i uken? Nei.

De fleste ledere opplever at de gir tilbakemelding bare gjennom å komme med utsagn som 'hmm...', 'okey....', 'ja... '

– Men gjør ikke detaljerte instruksjoner medarbeiderne mindre selvstendige?

– Det er ingen motsetning. Hvis instruksjonen er utydelig, må medarbeideren hele tiden spørre, og det øker ikke akkurat selvstendigheten. Jeg pleier å si at utydelige oppdrag og mål, utydelige roller og utydelig ansvar skaper uselvstendighet, sier Simon Elvnäs, som legger til at det her ikke nødvendigvis er snakk om å skulle gi ordre.

Den beste og mest motiverende formen for instruksjon, er ifølge forskeren å la medarbeiderne selv får formulere sine instruksjoner, med støtte fra en leder som har en coachende lederstil. Det vil si at lederen hjelper medarbeideren til å finne svar gjennom å stille spørsmål og lytte.

Møter med innhold

De svenske forskerne har underveis i studiene sine møtt mange ledere som legger ned veldig mye tid på lederjobben og som mener at de jobber hardt og bra, men som ikke likevel ikke oppnår så stor effekt av arbeidet sitt.

En av dem var Birgitta, som Elvnäs skriver om i «Effektfull». Da hun fikk hjelp til å få bedre struktur på morgenmøtene sine og ga møtene det innholdet medarbeiderne hadde behov for, brukte hun først dobbelt så lang tid på møtene. De varte i en halvtime istedenfor i et kvarter. Men etter hvert skulle møtetiden gå ned i 15 til 20 minutter. Den største effekten kom imidlertid etter møtene. Fordi medarbeiderne fikk et bedre grunnlag til å gjøre jobben sin, falt antallet oppfølgingsspørsmål dramatisk. Nå brukte hun bare 2,5 time på oppfølgingsspørsmål per uke. Hele 18,5 timer av arbeidstiden, 46 prosent, ble frigjort.

Vil du som leder ha 469 oppfølgingsspørsmål i uken? Nei

En annen leder Elvnäs skriver om, er Patrik. Han brukte omtrent tre timer per dag på å snakke med medarbeidere på telefon. Han opplevde at han brukte mer og mer tid på å prate med medarbeidere, likevel var de ikke fornøyde. Patrik slet også med å få tid til alle de andre arbeidsoppgaver han hadde som leder. Det viste seg, alle samtalene til tross, at medarbeiderne ikke følte at de ble bekreftet og sett. De opplevde at de ikke var delaktige og at de ikke fikk nok informasjon.

Etter å ha kategorisert de spørsmålene han fikk på telefon i tre uker, begynte Patrik å holde mer strukturerte møter ute på arbeidsplassene som handlet om det ansatte pleide å spørre om på telefon. I starten tok hvert besøk en til to timer. Etter hvert som det gikk seg til, varte møtene i 25 til 35 minutter. Etter møtene ble det langt færre telefoner med oppfølgingsspørsmål. Istedenfor å bruke 15 timer på oppfølgingsspørsmål, brukte Patrik nå to timer.

Effektivitetens grenser

Forsker Simon Elvnäs skiller mellom effektive og effektfulle ledere, og forteller at han en gang møtte to ulike ledere i samme organisasjon. Den ene gjorde mange ting, men gjorde tingene så raskt at medarbeidere ikke rakk å forstå hva han mente og ville. Men følelsen hans var: «jeg er så effektiv, jeg rekker så mye». I den samme organisasjonen var det en annen leder. Han var mest opptatt av det han skulle gjøre for at medarbeiderne skulle forstå.

– Leder nummer to gjorde hundre ting færre per uke, men fikk mer gjort. Han gjorde jobben langsommere, med mer kvalitet og mindre kvantitet. Han brukte tid på å utvikle selvstendige medarbeidere. Han ga tilbakemeldinger og systematisk oppmerksomhet rundt utført arbeid og var tydelig i instruksjonene. Lederskapet hans ble effektfullt. Det hadde virkning. Det effektive lederskapet, hvor mest mulig skal gjøres på kortest mulig tid, virker motsatt. Når man blir for effektiv, får man ikke ingenting gjort og er stadig i tidsnød. Den som er effektfull, gjør kanskje ikke like mye, men det han gjør blir veldig bra og han har mer tid til overs til å utvikle selvstendige medarbeidere.

– Er det flest effektive eller effektfulle ledere?

– De fleste er effektive, og tenker at de jobber raskt fordi de må. Men hvis en leder må bruke 21 timer i uken på å svare på følgespørsmål fordi medarbeiderne ikke har forstått oppgavene sine, har lederen jobbet for fort. Blir du for effektiv som leder, blir det mange raske møter og lederen vil etterpå drukne i oppfølgingsspørsmål og misforståelser. Det er grenser for hvor effektiv man kan være.

Økt selvinnsikt

Elvnäs og forskningsteamet hans jobber med lederne de filmer for å få skape endring. For å bli en bedre og mer effektfull leder, har Elvnäs tro på at lederen først må innse hva det er han eller hun faktisk gjør som leder, noe som igjen forhåpentligvis leder til økt selvinnsikt og bevissthet. Et annet tiltak er å radikalt endre på måten man strukturerer tidsbruken sin på i løpet av en uke, samt å endre innholdet i måten man leder på.

– Endring gjør vondt. Det ligger stor motstand i våre indre, mentale modeller. Det viktigste for en leder som vil utvikle seg, er nesten å finne sin egen motivasjon for å jobbe annerledes.