Nyansatte ledere overlates til seg selv

Innen ledelsesterminologien snakkes det mye om et uttrykk som blir kalt «onboarding», eller ombordstigning. På norsk kan det løst oversettes til innfasing, og dreier seg om hvordan man legger til rette for at en person skal lykkes i en ny stilling. For en vanlig ansatt kan dette innebære god opplæring og veiledning, og en leder som gir tett oppfølging.

Men hva gjør man når man rekrutterer en ny leder? Her har man gjerne begrenset tid til opplæring og sosialisering – styret forventer handling. Er det da realistisk med en omhyggelig innfasingsperiode, og hvem har egentlig ansvaret?

• SYNSPUNKT: Snever rekrutteringspraksis

Det er store sprik i definisjonen av en innfasingsperiode, men i begrepets bredeste forstand er det all aktivitet som foregår fra kandidaten skriver jobbsøknaden til han eller hun opplever mestring i den nye stillingen, i dette tilfellet i en lederstilling. Det kan inkludere god informasjon om kultur, det sosiale miljøet, viktige interessenter, utfordringer og muligheter i den nye stillingen. Det kan bety å gi kandidaten tilgang på en mentor eller veileder. Det kan være å planlegge de tre første månedene godt, gi kontinuerlig oppfølging og evaluere i etterkant. Alt dette er innfasing.

Til viktige lederstillinger har det blitt vanlig å benytte seg av rekrutteringsselskaper som spesialiserer seg på nettopp lederrekruttering. De bistår med utvelgelsen, men hvor mye bistår de egentlig med innfasingen?

• LES OGSÅ – Topplederne har mye ansvar for egen innfasing

– Bransjen må skjerpe seg

«Det virker som både rekrutteringsbransjen og de som kjøper deres tjenester tror at «halvgjort er velgjort». Det gjelder og «finne rett person til rett plass». Hva som skjer etter at kandidaten er funnet og kontrakten underskrevet, er det få om noen som bryr seg nevneverdig om», skriver Frode Dale i ukens synspunkt.

Foto

– God innfasing krever grundig forarbeid, en jobbanalyse, samtale med nåværende leder og ulike interessenter. Så må man lage en gjennomarbeidet plan for de første 90 dagene, og selvfølgelig følge opp, evaluere og forbedre prosessen i ettertid, sier forfatter og ledelsesrådgiver Frode Dale.

Frode Dale er ledelsesrådgiver, og spesialist på lederbytter, og er ute etter å utfordre hvordan rekrutteringsbransjen jobber. Selv om den faglige variasjonen er stor mener han at rekrutteringsselskapene generelt sett jobber for dårlig med å gjøre utvelgelsesprosessen til en forberedelsesprosess.

– Rekrutteringsselskapene må spole tilbake litt og tenke: «gjorde denne prosessen til at kandidaten faktisk ble mer forberedt på den nye jobben?». I de fleste tilfeller har ikke kandidaten et klart inntrykk over hva de går til av kultur, arbeidsformer, utfordringer, eller hvilke forventninger som ligger til dem. Og hva er det da rekrutteringsfirmaet har brukt all tiden på? Her må bransjen rett og slett skjerpe seg, sier en streng Dale.

Kontrakten er ikke endestasjon

Et av hovedbudskapene til Frode Dale er at rekrutteringsprosessen ikke er over når kontrakten er underskrevet. I utvelgelsesfasen får en kandidat oversikten over hva han eller hun skal inn i, men ifølge Dale er det først etter ansettelsen at innsikten skal komme. Ofte er det imidlertid til kontrakten og ikke lenger med rekrutteringsselskapene.

– «Det er ikke jobben vår» sier de. Mange har den naive holdningen om at hvis man rekrutterer de beste, så greier de seg selv.

Likevel gir 33 prosent av norske ansatte strykkarakter til lederne sine, og 40 prosent av ledere forsvinner ut av stillingen sin innen 18 måneder, ifølge HR Norge og Enovas undersøkelse «Global Employee and Leadership Index».

– Har dårlig innfasing skylda?

– Det er et komplisert regnestykke med mange variabler. Er det en feilansettelse eller en feilinnsettelse – altså dårlig innfasing og oppfølging? Det vet man ikke, fordi det skjer så lite evaluering. I forhold til hvor mange millioner av kroner som går til rekrutteringskostnader, så er det oppsiktsvekkende få virksomheter som evaluerer rekrutteringsprosessen eller lederens prestasjoner de tre første månedene, sier Dale.

«Sosialiseringsprogram»

Dale kritiserer dagens innfasing for å være et forfinet ord for et sosialiseringsprogram, og mener at innfasing ikke kan reduseres til program.

– Innfasing er bare én av bestanddelene i rekruttering. En helhetlig rekrutteringsprosess består av utvelgelse, innfasing og integrasjon. Det er det svært få som driver med, og rekrutteringsfirmaene driver i alle fall ikke med det. Noen tilbyr ikke innfasing i det hele tatt, mens andre tilbyr det som en ekstrapakke som man må betale for. Det burde det ikke være. Hvis man først betaler 300.000 kroner for en rekrutteringsprosess, bør man i det minste få en skikkelig innfasing med på kjøpet, krever Dale.

Hvis du ikke har planlagt eller fulgt opp, hva skal du da evaluere?

Han presiserer at det er virksomhetene som er hovedansvarlig for både utvelgelsen og innfasingen, men at rekrutteringsfirmaer i tillegg til å støtte eller drive utvelgelsen, i framtiden også bør gjøre det i innfasingen. Problemet oppstår når noen gjør utvelgelsen og andre gjør innfasingen.

– Da blir prosessen veldig oppstykket, og mye av jobben må gjøres på nytt. Hvis man bruker et rekrutteringsfirma i utvelgelsen men de ikke er med under innfasingen vil man trolig miste mye av den lærings- og styringsinformasjonen rekrutteringsfirmaet brukte så mye ressurser på å kartlegge.

Innfasingsundersøkelsen

For å finne ut mer om hvordan ledere blir innfaset i virksomheten sin har Dagens Perspektiv sendt ut en spørreundersøkelse til mottakerne av nyhetsbrevet. Undersøkelsen inneholder spørsmål blant annet om hvor godt de tre første månedene var planlagt, hvor god informasjon de fikk om kultur, kolleger og utfordringer, om innfasingen ble fulgt opp og evaluert, samt andre spørsmål om praksiser som assosieres med innfasing.

Totalt deltok 665 toppledere, mellomledere, prosjektledere og andre typer ledere – de fleste, og omtrent like mange, fra offentlig og privat sektor, men noen også fra frivillig sektor. Fordelingen mellom menn og kvinner var tilnærmet lik.

I en fjerdedel av ansettelsene ble det benyttet rekrutteringsselskap, mens i de øvrige ble de rekruttert direkte av virksomheten.

Få innfasingstiltak

I undersøkelsen viser det seg at ledere generelt sett mener at det i liten grad har blitt satt i gang spesielt store innfasingstiltak. Informasjonen kunne vært bedre: 46 prosent av lederne svarer at de i liten eller ingen grad fikk overlevert noen informasjonsdokumenter om den nye stillingen.

Planleggingen var dårlig: 55 prosent mener at de tre første månedene var dårlig eller veldig dårlig planlagt, og 29 prosent svarer at de var planlagt til en viss grad. Bare 13 prosent mente planleggingen var god.

40 prosent svarer at de i liten eller ingen grad ble fulgt opp etter oppstart.

Evalueringen var også forholdsvis fraværende: 71 prosent svarer at innfasingen deres i liten eller ingen grad har blitt evaluert i etterkant. 16 prosent svarer at den har blitt evaluert til en viss grad.

De fleste fikk heller ikke tilgang på noen mentor eller veileder. 73 prosent svarer at de i liten eller ingen grad ble tildelt denne typen støtte, mens 12 prosent svarer at de fikk det til en viss grad.

– Stort potensial

Lin Jacobsen Hammer er avdelingsleder for personsertifisering i DNV GL, som blant annet gir ut sertifisering til rekrutteringspersonell. Hun mener at resultatene viser hvilket potensial som ligger i innfasing

– Disse resultatene bekrefter det vi har sett i markedet og det vi har fått av innspill: det er på høy tid at onboarding blir en del av rekrutteringsstandarden. Vi har mye å hente på å øke kompetansen hos rekrutterere – både i virksomhetene selv og i rekrutteringsselskapene. Vi må enkelt og greit bli flinkere til å passe på dem vi tar om bord, og sikre at alle kandidater får den behandlingen de fortjener i løpet av en rekrutteringsprosess.

Foto

– Nå mener vi at onboarding er en naturlig del av rekrutteringsprosessen, og da er det også naturlig å oppdatere standarden, sier Lin Jacobsen Hammer, avdelingsleder for personsertifisering i DNV GL. (Foto: DNV GL)

Innfasing er per i dag ikke en del av DNV GLs sertifisering, men det er på vei til å endre seg. I hvilken form eller omfang er fortsatt uklart, men at innfasing blir en del av standarden i løpet av 2018, kan Hammer bekrefte.  

– Hvorfor kommer det først nå?

– Sertifiseringsordningen ble etablert i 2011. Vi måtte starte et sted, og den gangen lagde vi et sett med krav for å sikre minimumskompetansen innenfor det å finne riktig kandidat og kjøre gode prosesser. Nå mener vi at onboarding er en naturlig del av rekrutteringsprosessen, og da er det også naturlig å oppdatere standarden.

Informasjonsubalanse

Ifølge Frode Dale finnes det en informasjonsubalanse i en rekrutteringsprosess.

– Rekrutteringsselskapene gir ikke kandidatene tilgang på all informasjonen de trenger. Enten det eller så har de gjort en for dårlig forhåndsanalyse av kontekst og kultur, slik at de ikke har noen informasjon å dele. Hvis et rekrutteringsselskap sitter på en hel del informasjon om virksomheten, stillingen, kultur og kontekst så må kandidaten få tilgang til denne. Spesielt etter de har fått jobben.

I undersøkelsen kommer rekrutteringsselskapene og virksomhetene like godt ut. I begge kategorier svarer 18 prosent av lederne at de fikk overlevert god skriftlig informasjon om stillingen og situasjonen i virksomheten. I motsatt ende svarer imidlertid 49 prosent av lederne som kom gjennom rekrutteringsbyrå at de i liten eller svært liten grad fikk tilgang på slik informasjon, mot 44 prosent hos de direkte rekrutterte.

En rekrutterings­prosess ikke er over når kontrakten er skrevet under

Lederne som ble ansatt direkte oppgir at de hadde bedre oversikt over kulturen i virksomheten, og hvilke utfordringer den stod overfor, også når man ser bort fra de som ble forfremmet internt, som har bedre forutsetninger for å kjenne til disse. 22 prosent av lederne som kom gjennom byrå mente de hadde god oversikt, mot 31 prosent av de direkte ansatte.

– Når virksomheten rekrutterer selv har de mulighet til å prøve ut kandidaten i en stilling før de bestemmer seg. Det får man ikke nødvendigvis muligheten til gjennom et rekrutteringsbyrå. Vi må gjøre disse forskjellene mindre, og sikre at forholdene ligger til rette for at en ny leder kan lykkes, uavhengig av hvem som rekrutterer kandidaten, sier Hammer i DNV GL.

– Informasjonen bør komme tidlig

Hammer mener at når det gjelder informasjon så burde flere selskaper starte innfasingen på et mye tidligere stadium, og helst gjøre klar informasjonen allerede før folk søker.

– Mer informasjon om selskapet og stillingen gjør at kandidater til lederstillinger i større grad selekterer selv. Da får man søkere som identifiserer seg med kulturen og verdien, men også som er motiverte til å ta fatt på utfordringene. Hvor mange er det for eksempel som leser årsrapporten til selskapet før de søker? Slik informasjon burde søkere, spesielt til lederstillinger, få tidlig i rekrutteringsprosessen.

Det er imidlertid en tendens til at topplederne i større grad fikk utdelt slik informasjon enn lavere ledernivåer. Frivillig sektor ser også ut til å være flinkere til å gjøre dette enn både offentlig og privat.

Maktubalanse

Rekrutteringsfirmaene har også for mye makt, mener Dale, noe som gjør det vanskelig for kandidater å ta initiativ og stille utfordrende spørsmål.

– Kandidatene får ikke anledning til å stille de utfordrende og vanskelige spørsmålene. Da får de trolig ikke jobben. Dette må gjøres mer likeverdig. Spesielt i et finaleintervju burde kandidaten fått lov til å intervjue sin kommende sjef. Det vil være lærerikt både for rekrutteringsfirmaet, som ser hvor forberedt kandidaten er og hva han prioriterer å spørre om, samtidig som det er lærerikt for kandidaten, som lærer mer om virksomheten og hva som kreves.

Her er undersøkelsen imidlertid uenig. Av de som ble ansatt gjennom rekrutteringsselskap svarer hele 60 prosent at de hadde gode muligheter til å stille spørsmål om stillingen, kulturen og situasjonen i virksomheten, sju prosentpoeng bedre enn de direkte ansatte, sett bort fra dem som ble forfremmet internt.

Forfremmete ledere har bedre oversikt

Forfremmelser internt gjør innfasingsjobben til en lederstilling lettere, viser undersøkelsen. 67 prosent av internt forfremmete ledere svarer at de i stor eller svært stor grad hadde et klart bilde av organisasjonens kultur, mål og utfordringer, i motsetning til 28 prosent av de eksternt rekrutterte. 20 prosent svarer også at de følte seg svært klar for stillingen da de startet, mot 15 prosent av de som kom utenfra.

De forfremmete lederne svarer også at de i litt større grad har blitt evaluert i ettertid. 9 prosent sier at innfasingen har blitt godt vurdert i etterkant, mot 6 prosent hos de eksterne.

Hørt om innfasing

I undersøkelsen fikk lederne anledning til å dele noen av sine erfaringer med innfasing. Her er et lite utvalg av svarene vi fikk:

«I en lederposisjon handler det mye om å forme sin egen rolle og ta det handlingsrommet som finnes. Jeg er glad for at det ikke var for mye opplæring og innfasing. Poenget med å rekruttere meg inn i en ny stilling var jo nettopp å tenke nytt og få nye impulser inn i virksomheten»

«Innfasingen av en toppleder kan ha mange og til dels ulike mål – alt fra faglig utvikling til å rydde opp i en skakkjørt økonomi med fokus på omstilling og nedbemanning. Det er viktig at denne type rammefaktorer er gjennomtenkt, drøftet og avklart på forhånd»

«Jeg fikk følgende beskjed: "her er kontoret ditt, dette er noen av oppgavene dine, dette er noen av de tekniske løsningene vi bruker. Vennligst jobb og lever"»

«Kultur må snakkes om, selv om det er vanskelig. Det tok meg to år å forstå kulturen skikkelig da jeg var ny leder i selskapet»

«Det er både fordeler og ulemper med å bli "sluppet fri" i en helt ny stilling. Jeg kjente bedriften fra før og hadde egne meninger om hva som manglet, hva som var viktig og hvor styrkene lå. Men det hadde vært kjekt å ha noen å diskutere og rådføre seg med»

«Etter at jeg ikke var helt fornøyd med min egen onboarding har jeg tatt initiativ og bidratt til at onboardingprosessen nå har blitt gjennomgått. Det er viktig at det er godt tilrettelagt med klart mandat og ansvarsområde, også med skriftlig dokumentasjon om hvor man kan finne informasjon, prosedyrer og retningslinjer. I tillegg er det behov for støtte fra leder og lederkollegiet i starten»

«Man må tilpasse innfasingen til den personen som skal innfases – her er det forskjell på om det er en erfaren leder eller en ny leder»

«Det er ikke mange som har en gjennomtenkt tilnærming til innfasing av daglig ledere. Som styreleder prøver jeg å ha jevnlige møter med ny daglig leder det første halvåret. Det gir mulighet både for veiledning samt å ta opp utfordringer underveis»

«Det ble en overveldende opplevelse. Det var uklare og konkurrerende forventninger til styring og ledelse, ingen opplæring i styringssystemer og heller ingen støtte. Jeg kjente en sterk følelse av å ikke strekke til, og ble sykemeldt etter tre måneder»

Dårlig planlegging

Resultatene fra undersøkelsen peker i retning av generelt dårlig planlegging de tre første månedene i ny lederstilling, både fra virksomhetens og rekrutteringsselskapets side i startfasen av stillingen, men verst ut kommer rekrutteringsselskapene. Her oppgir 62 prosent at planleggingen var dårlig eller svært dårlig, mot 55 prosent av de direkte rekrutterte.

I sistnevnte gruppe var 15 prosent godt fornøyde med planleggingen, mot åtte prosent av lederne som kom gjennom rekrutteringsselskap. Ingen av disse åtte prosentene svarte imidlertid at planleggingen var svært god.

– Jo bedre man planlegger de første tre månedene, jo lettere er det å gi lederne de verktøyene de trenger, og da er sannsynligheten også større for at de lykkes. Her ligger det et kjempepotensial, sier Hammer.

Halvparten får ikke oppfølging

50 prosent av ledere som kom gjennom rekrutteringsfirma mente de fikk dårlig oppfølging av virksomheten i etterkant av ansettelsen, mot 38 prosent av de direkte ansatte.

Av de direkte ansatte mener én av fire at de fikk god oppfølging, mens én av fem mener det samme av lederne som ble ansatt gjennom rekrutteringsselskap. Rekrutteringsselskapene er ikke noe bedre. Bare én av tjue ledere svarer at de fikk god oppfølging fra rekrutteringsselskapet etter oppstart, og hele 50 prosent svarer at de aldri hørte noe fra rekrutteringsselskapet etter første arbeidsdag.

Også når det gjelder evaluering kommer rekrutteringsfirmaene til kort. 60 prosent av de som ble ansatt gjennom rekrutteringsselskap svarer at innfasingen ikke har blitt evaluert i det hele tatt. Hos direkte ansatte er andelen 47 prosent.

– Dette henger nok sammen med den dårlige planleggingen. Når 63 prosent sier at planleggingen er dårlig, så er det ikke rart at oppfølgingen også er dårlig. Og hvis du ikke har planlagt og heller ikke fulgt opp, hva skal du da evaluere?, kommenterer Hammer.

Overraskende nok er det de som har vært ansatt lengst som opplever den dårligste evalueringen. Av ledere som har vært ansatt over 18 måneder svarer tre fjerdedeler at evalueringen av innfasingen deres var dårlig eller veldig dårlig. Av de som har vært ansatt mellom null og tre måneder svarer 61 prosent det samme. Her svarer imidlertid 30 prosent av de ikke vet eller at spørsmålet er irrelevant. Det kan bety at evalueringen enda ikke har skjedd eller at de ikke vet noe om hvordan evalueringen skal skje, og det er jo nettopp denne usikkerheten en innfasing skal forhindre.