Endringsledere som ikke leder «etter boka»

Stanislav Shekshnia, Veronika Zagieva og Alexey Ulanovsky har over ti år intervjuet og fulgt toppledere som har gjennomført store endringer og sammenligner dem i boka «Athletic CEOs: Leadership in Turbulent Times» med toppidrettsutøvere. Forfatterne mener blant annet å se at lederne og idrettsutøverne har noe til felles: de har med seg noen relevante erfaringer som har formet dem fra tidlig alder, de er tøffe mentalt og de er tilpasningsdyktige.

Lederne som akademikerne har fulgt, og som de skriver om i boka, bryter med en del av det som er "gjengs" i vestlig ledelseslitteratur ved at de har lav emosjonell intelligens, de roser ikke medarbeidere og gir sjelden konstruktive tilbakemeldinger eller feirer små seire. Dette er altså ledere som ser ut til å dyrke en helt annen kultur enn det vi er vant til  i Skandinavia. Blant lederne som akadmikertrioen har fulgt, finner vi Vitaly Saveliev (Aeroflot), Germed Gref (Sberbank) og Alexander Dyukov (Gazprom Neft)

 De roser ikke medarbeidere og gir sjelden konstruktive tilbakemeldinger

I et innlegg hos Insead Knowledge skriver forfatterne om hva de endringslederne de har fulgt faktisk gjør i utfordrende situasjoner. Dette er tre av fellestrekkene:

• De har en praktisk og utforskende tilnærming
  Utforskende betyr i denne sammenhengen at de hele tiden flytter grenser både for personlig kunnskap og for organisasjonens kunnskap. De tilegner seg kunnskap og higer etter nye oppdagelser. Læring og avlæring er en del av både sjefens og bedriftens daglige rutine. De er nysgjerrige og praktiske i sin tilnærming, og er hele tiden på utkikk etter ny kunnskap i sine omgivelser (de leter i miljøer utenfor bedriften) og ved å gå i dybden i bedrift. 
   
• De navigerer mot bevegelige mål
  Dette skal være ledere som legger lista høyt, og ber medarbeiderne om å finne ut hvordan de kan komme seg dit. Kanskje når de dit, men dette er også ledere som er i stand til å skrinlegge programmer og mål som enten er uoppnåelige eller har mistet relevans. Underveis vurderer lederne faktorer som ellers ofte blir satt opp mot hverandre, som kvalitet versus volum, innovasjon versus disiplin. Ofte vil de ha begge deler, og de får organisasjonen til å jobbe med «både og». Å ha ledere som jobber mot bevegelige mål kan være stressende for medarbeiderne, men noen av lederne har hevdet at dette er nødvendig. 
   
• De jobber med «slakt tau»
  Shekshnia, Zagieva og Ulanovsky bruker en fjellklatrermetafor når de skal beskrive lederne: Under fjellklatring vil den mest erfarne klatreren ikke fortelle de andre klatrerne hva de skal gjøre. Han vil imidlertid holde et øye med klatretauet de har mellom seg og gripe inn hvis det er fare på ferde. Videre forteller forfatterne at disse lederne gjerne har mange ledere under seg i organisasjonene. Dette er - i motsetning til det som beskrives i mye annen ledelseslitteratur - ledere som er mer kravstore kapteiner enn de er oppmerksomme og coachende ledere. De er mer opptatt av businessen enn av menneskene de leder. De setter mål og invitere folk til å jobbe sammen med dem for å nå målene.