– Endring er ikke så ­vanskelig som endrings­spesialistene skal ha det til

Konsulent Henning Holmelid reagerer på at endringer i næringslivet så ofte omtales som noe som skal være så vanskelig. Særlig reagerer han på Ukeavisen Ledelses artikkel om være fanget i fortiden fra november, hvor et et knippe fagfolk – BI-professor Bjørn W. Hennestad, lederutvikler Jan P. Hagberg, innovasjonsprofessor Sjur Dagestad og organisasjonspsykolog Reidulv Dyrkorn – ble intervjuet om vår hang til å ikke ville slippe fortiden.

– Jeg sitter igjen med et inntrykk om at mennesker er vanedyr, at forandring ikke fryder og at man må ha en krise for å agere. Det tror jeg ikke er rett. Jeg tror det er tvert om.

Foto

– Vi er for lite stolte av alt det vi får til av endringer, mener Henning Holmelid i Grow Competence Consulting. (Foto: Privat)

– En revolusjon

Holmelid har ledererfaring fra Norske Veritas, Grøner og Telenor-systemet. Han vært konsulent i AFF, og jobber nå med lederrekruttering og utvikling i Grow Competence Consulting i Bergen. Han mener at det de siste tretti årene har det skjedd en revolusjon i næringslivet i Norge og at det som kan beskrive denne perioden, er evne og vilje til endring.

– Det har vært endring i arbeidsmetoder, tankemåter, innstilling og holdninger. Næringslivet er eksempelvis blitt langt mer kunde- og serviceorientert. Norske selskaper er gode innenfor salg og kundeoppfølging sammenlignet med utenlandske konkurrenter. Og nå satses det tungt på roboter og automatisering. Vi er for lite stolte av det vi får til. Hvis endringsteoretikerne hadde hatt rett, skulle vi hatt mange kriser hvor vi hadde det veldig vondt de siste 30 årene for å få til alle de endringene som har skjedd. Men det jeg husker, er folk som har vært villige til å endre seg, som har sett etter muligheter og har vært stolte av det de har fått til.

• LES OGSÅ: Fem år med fremdtidsforskning

Skape endringsvilje

– Hva skal, ifølge din erfaring, til for å skape endringsvilje?

– Jeg tror at en feil mange gjør, er at de bare tenker individpsykologi. Der er det hold i påstanden om at folk ikke ønsker endring, men det blir noe helt annet når folk jobber sammen i en bedrift. Da slår både konkurranseinstinktet og lysten til å bli bedre sammen inn. Man ønsker å gjøre det bedre enn konkurrenten. Når jeg kommer ut i bedrifter, har folk gjerne skrevet ned endringsforslag og er klare til å begynne. Ofte er det ledelsen og styret som ikke er helt sikre. Men én ting er veldig vesentlig, hvis du går inn i en bedrift og har som utgangspunkt at mennesket er imot endringer, så bommer du. Det blir tunge prosesser.

– Men som leder må du vel regne med at du møter motstand mot endringer på veien?

– Du møter ofte motstand og det er ofte tunge tak. Det skal man ta på alvor og den risikoen må man ta. Det jeg reagerer på, er at teoretikere og politikere generelt sett snakker altfor negativt om endring. Vi er flinkere og mer endringsvillige enn mange tror.

Hvis du går inn i en bedrift og har som utgangspunkt at mennesket er imot endringer, så ­bommer du.

En tredeling

Holmelid har adoptert et tankesett som Janne Carlzon brukte da han gjennomførte store endringer i SAS på åttitallet. Anslaget her er at grovt sett en tredjedel er positive til endringer, mens én tredjedel ikke er så glad i endringer – de liker best å gjenta det som fungerer. Midt i mellom disse to gruppene ligger det en tredje gruppe som ikke har sterke preferanser verken i den ene eller andre er retningen.

– Jeg tror at feilen er at man overgeneraliserer den tredjedelen som er imot endringer, fordi man så mange ganger har hørt at folk er imot endringer. Hvis ledere sier at det vil komme motstand mot endring, pleier jeg å si at de tar feil. Du vil ha en gjeng du får med deg med en gang, og en gjeng du må jobbe litt med. Og så det er viktig å ikke glemme gjengen i midten. Du må orientere deg mot alle tre gruppene, og finne ut hvordan de jobber sammen. Det er mye lettere å ta risiko når man gjør det sammen som gruppe. Omfattende involvering og kollektiv trygghet er kanskje det viktigste virkemiddelet som finnes i organisasjoner.  

• LES OGSÅ: – Den undervurderte lederegenskapen

Daglig ledelse

Ledere får for øvrig de endringsholdningene de selv dyrker fram, tror Holmelid. Han har tro på ledelse der ledere snakker mye ansikt til ansikt med folk. Oppnår forståelse. Deler tanker. Skaper trygghet. Istedenfor å selge inn ideer, tester de gjerne problemstillinger. De er åpne for endringer, men gjør det ikke til noe som er vanskelig og farlig. De tegner fremtidsbilder folk tenner på. De planlegger endringer og forankrer grundig og godt, og gjennomfører lynhurtig. Det gir mestringsfølelse.

– Jeg har snakket med mange ledere som lykkes med endring i årenes løp, og det som går igjen er at de er ute i bedriften, vet hva folk tenker, involverer og lar seg påvirke. De er også flinke til å skape endringsholdninger gjennom å knytte sammen fortid, nåtid og framtid. Hvis du tegner opp fortiden sammen med en avdeling eller en bedrift, vil de fleste oppdage at de har lykkes med mange endringer i løpet av de siste ti årene. Så hvorfor skal de slutte med det? Hvis noen argumenterer i den retning, argumenterer de mot seg selv. Slik kan fortiden brukes positivt for å utløse energi – istedenfor at den blir en brems. Hver dag gjennomføres det mange endringsprosjekter i Norge med entusiasme og kvalitet. Det er erfaringene fra disse prosessene som må danne standarden for de neste.