– Det er ensomt, og ofte lite hjelp å få

Steinar Sørlie har mange års toppledererfaring både fra frivillig sektor, næringslivet og fagbevegelsen. I dag er han generalsekretær i NITO, noe han har vært siden 2011. Han sier at selv om forskjellene er store i hvordan den første perioden som toppleder oppleves, er det likevel én problemstilling som går igjen: det er liten hjelp å få.

– Jeg var veldig ung da jeg fikk min første lederstilling som administrerende direktør i en landbasert fiskeoppdrettsvirksomhet i Portugal, og ble stort sett overlatt til meg selv. Og selv om jeg har blitt tryggere og mer erfaren med årene, så har ikke dette forandret seg: man må greie seg selv. Det er litt ensomt, forteller Sørlie.

– Det ligger en forventning i lufta om at man skal kjenne alle, skjønne alt og nærmest lese tankene til styreleder. Men det er jo selvfølgelig ikke tilfellet. Dette tar flere måneder, om ikke år, hvis man virkelig vil lære seg kulturer og subkulturer å kjenne, eller jobber for å få en krisesituasjon på stell.

Kriser og dårlig planlegging

Sørlie har flere ganger kommet inn i organisasjoner med betydelige utfordringer. Kombinert med dårlig planlegging i forkant av første arbeidsdag, har dette ført til potensielt vanskelige situasjoner for den erfarne topplederen.

Da Sørlie begynte i Flyktninghjelpen i 1999, hadde den forrige topplederen blitt sparket, og det var krise i organisasjonen. Han ble kastet inn i det, med skyhøye forventninger.

– Jeg visste at avtroppende var blitt sparket. Det jeg ikke visste, var hvor prega de ansatte var av dette, og hvor høyt sykefraværet var. Det var veldig mange som hadde veldig vondt, og det er spesielt leit siden det er frivillig sektor.

Han skulle inn og redde en virksomhet med både dårlig kultur og økonomi, og måtte handle mye raskere enn han hadde sett for seg. Og mye mer alene.

– Jeg hadde ingen rundt meg. Ingen styreleder, ingen å sparre med, inntil Gerhard Heiberg kom inn. Da fikk jeg all den støtten jeg trengte.

Styreleder og administrerende bør ha hyppigere kontakt

Men før den tid måtte han ta tingene i egne hender.

– Det første jeg gjorde var å kalle inn til flere allmøter, for å snakke oss gjennom ting og fortelle de ansatte litt om hva jeg tenkte om situasjonen. Etter 14 dager reiste jeg til Burundi, for å hente inspirasjon og forstå hva som var Flyktninghjelpens mantra. Det var helt avgjørende for meg for å øke forståelsen min for tilstanden. Jeg ansatte også en ny økonomidirektør for å få styring på de økonomiske utfordringene, forteller Sørlie.

– Til slutt løsnet det, og vi fikk folk ut av bedriftslegens hender og tilbake i jobb.

Den viktige styrelederen

Som toppleder trenger man noen å dele tanker med, sier Sørlie, og hvis styreleder er fraværende kan det være en utfordring å finne denne sparringpartneren.

Foto

– Man blir ganske godt kjent med hodejegerne underveis i en rekrutteringsprosess. Jeg tror at det hadde vært positivt at denne kontakten ble opprettholdt i etterkant av selve inntredelsen, ikke i forma av evaluering, men som et samtalepunkt helt i starten, sier NITO-generalsekretær Steinar Sørlie (foto: Kristoffer Moene Rød / NITO).

– Ofte vil man jo bytte ut deler av eller hele ledergruppa, og da mister man den sparringpartneren også. Som ny leder blir man da sittende ganske alene, uten å kunne ventilere, diskutere eller søke hjelp noe sted. Man trenger styrelederen i starten.

Ledelsesrådgiveren Frode Dales har i sin rapport, «Ny som toppleder i Norge», intervjuet en rekke norske toppledere om det å være ny i stillingen, og det kommer tydelig fram at de fleste mente at styreleder var for lite involvert i oppstartsprosessen. I undersøkelsen svarte 13 av 15 at de ikke ble fulgt godt nok opp av styreleder i perioden fra signering til oppstart, og samtlige svarte at de ikke hadde planlagt sin egen oppstart sammen med styreleder. Deltakerne var ikke i tvil: 89 prosent av deltakerne mente at styreleder bør involvere seg mer i planleggingen av en ny toppleders første 90 dager.

– Kroneksempelet på en god styreleder

Sørlie har imidlertid også hatt gode opplevelser med styreledere, og forteller at en styreleder som er til stede endrer hele opplevelsen av det å være ny som toppleder. Det fikk han kjenne i Stiftelsen Norsk Luftambulanse, hvor man ble leder i 2002.

– Terje Thon (styreleder i Sporveien, red.anm.) var styrelederen min her. Vi hadde jevnlig kontakt. Han ringte meg, og jeg kunne ringe ham. Det var en veldig betryggende relasjon. Jeg kunne alltid kontakte han, og han stilte alltid opp. Det var en balanse der, også. Han hengte ikke over meg og blandet seg i alt, men stilte opp da jeg trengte det. Dette er kroneksempelet på hvordan man bør oppføre seg som styreleder.

Det er veldig sjelden at det foreligger en plan for deg når du kommer inn som ny leder.

Også i NITO har relasjonen med presidenten vært god siden oppstarten.

– Jeg brukte mye tid på å bli kjent med og forstå presidenten. Vi var veldig tett på hverandre hele tiden siden hun var 100 prosent frikjøpt som arbeidende styreleder. Ofte er styreledere veldig opptatte, men jeg var så heldig å få en styreleder som var der for meg de første månedene – en person som hadde vært i samme posisjonen selv, og som forsto selskapet og utfordringene jeg hadde, forteller Sørlie.

Manglende lederstøtte

Mangel på en sparringpartner er et gjennomgående problem for lederne i Frode Dales undersøkelse. 16 av 18 svarer at nye toppledere trenger et bedre innfasingsprogram enn hva som ofte er tilfellet i dag. Sørlie mener at det ikke skal så mye til. Stikkordet er tilrettelegging.  

– Alt for ofte må man finne ut av ting selv. Det finnes ingen mapper, papir eller filer som forteller deg noe som helst, og det er forbløffende hvor mange dårlige hjemmesider som fortsatt florerer. Nødvendig informasjon må gjøres tilgjengelig for den nye lederen på en helt annen måte enn i dag. Enten direkte, eller gjennom å gjøre det lett å finne fram til informasjonen på egen hånd. Da gir du den nye lederen en rettferdig sjanse til å lykkes, sier Sørlie.  

15 av 18 av deltakerne i undersøkelsen svarer også at de kunne ha tenkt seg en profesjonell samtalepartner eller rådgiver i forbindelse med et lederskifte. Sørlie er enig. Han mener først og fremst at styreleder og toppleder bør ha mer kontakt, men at en profesjonell mentor eller sparringpartner er et godt supplement.

– Hvem er en ideell sparringpartner?

– Noen jeg stoler på som person, og en som har nok relevant erfaring til å gi gode nok råd. Men klart, det finnes mange veier til Rom, og man kan ikke bare blåkopiere det som har fungert før. Man må finne sin egen vei.