Professor Glenn-Egil Torgersen ved Forsvarets høgskole tar til orde for mer trening på det uforutsette: – Etatene gjennomfører i liten grad, eller ikke, trening på samhandling under risiko i uforutsette situasjoner, viser våre studier.

Foto

Anita Myklemyr

– Bedre beredskap hindres av ­prestisje, økonomi og selvbedrag

Publisert: 14. desember 2018 kl 10.03
Oppdatert: 14. desember 2018 kl 11.19

Terroren den 22.juli. Tsunamien i India-havet i 2004. Atomulykker, naturkatastrofer og terror. Slike kriser kommer plutselig og uventet og inneholder ofte scenarier som ingen har trent på. Når noe så går galt i håndteringen, er det ofte samhandlingen mellom de involverte som feiler. Det viser forskning og erfaring, forteller Glenn-Egil Torgersen, professor ved Forsvarets høgskole og leder for forskningsprosjektet «Det uforutsette». Et forskningsprosjekt der 32 forskere fra 14 institusjoner har bidratt med tilsammen 28 studier.

I oppsummeringen av den nye forskningen foreslår forskerne tiltak for å bedre beredskapen for uforutsette risikohendelser på utdanningsnivå, organisasjonsnivå og operasjonelt nivå (se faktarute til høyre i artikkelen her). Men Torgersen tror tiltakene vil møte motstand.

– Motstanden skyldes ikke vond vilje, men de involverte har klokkertro på etablerte kulturer og praksis. Motstanden er forankret i tre forhold: prestisje, økonomi og selvbedrag. Det er eksempelvis få som ønsker å tenke nytt i de store, tunge blålysetatene. De er flinke, men dette er det lille ekstra som at de kan bli enda bedre i uforutsette risikosituasjoner, sier professoren.

Alle roper på «bedre samhandling» når noe går galt, men de fleste ikke vet hva de roper etter

Prestisje på spill

– Det ligger mye prestisje hos dem som jobber med krisehåndtering. Dét kan hindre endringer, sier Torgersen, som advarer mot organisasjonsnarsissisme. Det vil si tendensen til å tro at en egen organisasjon og ens egen profesjon vet bedre enn de andre involverte.

Saken fortsetter under annonsen

– Når det gjelder økonomien, så er det trange budsjetter overalt. Det vi foreslår, er små justeringer, men det vil kreve en plan, ny kompetanse og kursing samt tilrettelegging for gjennomføring.

Torgersens anbefaler flere uforutsette øvelser som går på tvers av etater og sektorer. Hendelser som legger opp til at man skal gjøre feil. Dette for å trigge en ny måte å tenke på hos de involverte. På denne måten får man trent på avgjørende samhandlingsfaktorer som spontan tillit, underveislæring, sosial støtte og improvisasjon, mener han.

 

10 tiltak for å forbedre ­beredskapen for uforutsette ­risikosituasjoner

  • Jobbe med bevisstgjøring rundt ulike ambisjonsnivåer på samhandling (samhandling – høyeste nivå, lavere nivåer: samvirke, samarbeid, koordinering, kommunikasjon).

  • Jobbe med bevisstgjøring rundt begrepet «det uforutsette» i egen organisasjon og i andre, samhandlende organisasjoner. 

  • Tren mer på sosial støtte (fra ledere og kolleger imellom) og utvikle realistisk mestringstro.

  • Tren mer på å få til underveislæring og improvisasjon.

  • Øv på å la folk få frigjøre seg fra tradisjonelle tenkemåter/mer innovativ tenkning også i risikosammenheng. Tren på innlagte «uventede» situasjoner uten å klare mål og uten å vite hva som egentlig er riktig å gjøre.

  • Tren på å løse oppgaver under lite og upresis informasjon/ situasjonsbilde.

  • Finn kompetanse som erstatter de læringsmålene som skal dekke kompetanse for uforutsette hendelser.

  • Tren på å forstå og samhandle under ulike ledelses- og organisasjonsstrukturer (kryss-sektoriell samhandling).

  • Unngå organisasjonsnarsissisme

  • Tren på stemningsanalyse (å merke seg tegn via kroppsspråk, muntlige uttrykk etc. som kan være tegn på risiko) og spontan tillitsutvikling (viktig ved samarbeid med andre etater, frivillige og andre under kriser, katastrofer og krig)

Kilde: Glenn-Egil Torgersen, professor ved Forsvarets høgskole, leder for forskningsprosjektet «Det uforutsette».

 

I samhandling, som innebærer et høyere ambisjonsnivå enn eksempelvis koordinering, lærer aktørene av hverandre, og situasjonen, underveis. De skaper mening i kaos. Samhandling avhenger da også av relasjoner mennesker i mellom. «Samhandling er åpen og felles kommunikasjon og utvikling deltagerne imellom. De utvikler ferdigheter og utfyller hverandres ekspertise, enten direkte – ansikt til ansikt – eller gjennom teknologi. Det innebærer å jobbe mot felles mål. Relasjonene deltagerne imellom bygger på tillit», skriver Torgersen i boken.

– Hva er det først og fremst som mangler for at samhandlingen skal bli bedre?

Saken fortsetter under annonsen

– Med sosial støtte, spontan tillit og underveislæring kommer man langt, viser studier i vårt forskningsprosjekt.

– Mange ord i samme heksegryte

Torgersen viser også til at selvbedrag fører til motstand.

– Mange tror de driver med samhandling uten at de gjør det. Slik bedrar de seg selv. Etatene gjennomfører i liten grad, eller ikke, trening på samhandling under risiko i uforutsette situasjoner, viser våre studier.

– Hvem må foreta seg noe for at evnen til samhandling under uventede kriser skal bli bedre? 

– Politikerne kan ta tak, ovenfra og ned. Den andre veien er å gå via dem som jobber på gulvet når hendelser skjer. Være tydelige overfor dem som har skoene på.

Saken fortsetter under annonsen

Etter terroren den 22. juli 2011 kom det flere rapporter. Løsningen som ble lansert var «mer» samhandling og «mer» trening, men det ble sagt lite om hva som måtte til, registrerer Torgersen.

– Ligger det en kritikk av Gjørv-kommisjonen i funnene deres?

–  Nei, det var slik mandatet deres var. Poenget er at vi har for lite forskning på hva som skal til for å skape samhandling. Alle roper på «bedre samhandling» når noe plutselig går galt, men ny forskning viser at de fleste ikke vet hva de roper etter. Ordene samhandling, samarbeid, samvirke, koordinering og teamarbeid har blitt blandet sammen i samme heksegryte. Derfor har også de ønskede konkrete løsningene, tiltakene og forbedringene uteblitt.

Torgersen presiserer at dagens beredskapsarbeid må bestå. Det han tar til orde for, er at arbeid med samhandling under risiko og det uforutsette kommer i tillegg.

Forbedret samhandling
søn 20.02.2022 23:47

I ­uforutsette risikosituasjoner – tiltak på tre nivåer

For å forbedre evnen til samhandling mellom ulike etater, organisasjoner og frivillige i uforutsette høyrisiko-situasjoner kreves det strukturelt arbeid på tre nivåer. Dét er konklusjonen i oppsummeringen av det tverrfaglige forskningsprosjektet «Det uforutsette»:

Opplæringsnivå

Å ha opplæringsstrukturer som er orientert mot samhandling under risiko når det uforutsette skjer innebærer at opplæring og læreplaner vektlegger:
  • verdsettelse og håndtering av ikke-presis kunnskap

  • utvikling av underveislæring og utforming av mål mens situasjonene pågår

  • utvikling av evnen til å analysere stemninger (merke seg tegn via kroppsspråk, muntlige uttrykk etc. som kan si noe om stemningen på stedet og hva som kan være tegn på risiko)

  • at de involverte i fellesskap evner å trekke ut kunnskap fra kaotisk informasjon og kaotiske omgivelser

Organisasjonsnivå

Å ha organisasjoner og ledelse som er orientert inn mot samhandling under risiko når det uforutsette skjer, innebærer at man vektlegger:
  • sosial støtte

  • delt lederskap

  • håndtering av ulike organisasjonskulturer

  • tillit i og mellom organisasjoner og interessenter

  • kunnskap om ulike lederstiler og organisasjonshierarkier i de ulike organisasjonene

  • organisasjonsnarsissisme må unngås

Operasjonelt nivå

Å være orientert mot samhandling under risiko når det uforutsette skjer på operasjonelt nivå innebærer vektlegging av:
  • mestringstro

  • «Auftragstaktik» (evne og vilje til å lære/tenke/resonnere i komplekse situasjoner, ha myndighet til å ta beslutninger i situasjonen uten å gå tjenestevei)

  • improvisasjon

  • kompetanseutveksling

  • kollektiv aksept for spontan tillit, det å miste kontroll, flyt til tross for kaos og å skape rom for overraskelser

  • utnytte sekvensiell (arbeide i sekvenser som etterfølger hverandre i tid), parallell (løse «sine» oppgaver samtidig som andre gjør «sin» jobb) og synkron (oppgaver gjennomføres samtidig, organisasjoner utveksler oppgaver ut fra en likhetstanke) samhandling etter behov.

Kilde: «Interaction: 'Samhandling´ Under Risk. A Step Ahead of the Unforseen» og Glenn-Egil Torgersen, Forsvarets høgskole