– Bedre beredskap hindres av ­prestisje, økonomi og selvbedrag

Terroren den 22.juli. Tsunamien i India-havet i 2004. Atomulykker, naturkatastrofer og terror. Slike kriser kommer plutselig og uventet og inneholder ofte scenarier som ingen har trent på. Når noe så går galt i håndteringen, er det ofte samhandlingen mellom de involverte som feiler. Det viser forskning og erfaring, forteller Glenn-Egil Torgersen, professor ved Forsvarets høgskole og leder for forskningsprosjektet «Det uforutsette». Et forskningsprosjekt der 32 forskere fra 14 institusjoner har bidratt med tilsammen 28 studier.

• Slik kan du forberede deg på det uventede - funn fra én av studiene

I oppsummeringen av den nye forskningen foreslår forskerne tiltak for å bedre beredskapen for uforutsette risikohendelser på utdanningsnivå, organisasjonsnivå og operasjonelt nivå (se faktarute til høyre i artikkelen her). Men Torgersen tror tiltakene vil møte motstand.

– Motstanden skyldes ikke vond vilje, men de involverte har klokkertro på etablerte kulturer og praksis. Motstanden er forankret i tre forhold: prestisje, økonomi og selvbedrag. Det er eksempelvis få som ønsker å tenke nytt i de store, tunge blålysetatene. De er flinke, men dette er det lille ekstra som at de kan bli enda bedre i uforutsette risikosituasjoner, sier professoren.

Alle roper på «bedre samhandling» når noe går galt, men de fleste ikke vet hva de roper etter

Prestisje på spill

– Det ligger mye prestisje hos dem som jobber med krisehåndtering. Dét kan hindre endringer, sier Torgersen, som advarer mot organisasjonsnarsissisme. Det vil si tendensen til å tro at en egen organisasjon og ens egen profesjon vet bedre enn de andre involverte.

– Når det gjelder økonomien, så er det trange budsjetter overalt. Det vi foreslår, er små justeringer, men det vil kreve en plan, ny kompetanse og kursing samt tilrettelegging for gjennomføring.

Torgersens anbefaler flere uforutsette øvelser som går på tvers av etater og sektorer. Hendelser som legger opp til at man skal gjøre feil. Dette for å trigge en ny måte å tenke på hos de involverte. På denne måten får man trent på avgjørende samhandlingsfaktorer som spontan tillit, underveislæring, sosial støtte og improvisasjon, mener han.

I samhandling, som innebærer et høyere ambisjonsnivå enn eksempelvis koordinering, lærer aktørene av hverandre, og situasjonen, underveis. De skaper mening i kaos. Samhandling avhenger da også av relasjoner mennesker i mellom. «Samhandling er åpen og felles kommunikasjon og utvikling deltagerne imellom. De utvikler ferdigheter og utfyller hverandres ekspertise, enten direkte – ansikt til ansikt – eller gjennom teknologi. Det innebærer å jobbe mot felles mål. Relasjonene deltagerne imellom bygger på tillit», skriver Torgersen i boken.

– Hva er det først og fremst som mangler for at samhandlingen skal bli bedre?

– Med sosial støtte, spontan tillit og underveislæring kommer man langt, viser studier i vårt forskningsprosjekt.

– Mange ord i samme heksegryte

Torgersen viser også til at selvbedrag fører til motstand.

– Mange tror de driver med samhandling uten at de gjør det. Slik bedrar de seg selv. Etatene gjennomfører i liten grad, eller ikke, trening på samhandling under risiko i uforutsette situasjoner, viser våre studier.

– Hvem må foreta seg noe for at evnen til samhandling under uventede kriser skal bli bedre? 

– Politikerne kan ta tak, ovenfra og ned. Den andre veien er å gå via dem som jobber på gulvet når hendelser skjer. Være tydelige overfor dem som har skoene på.

Etter terroren den 22. juli 2011 kom det flere rapporter. Løsningen som ble lansert var «mer» samhandling og «mer» trening, men det ble sagt lite om hva som måtte til, registrerer Torgersen.

– Ligger det en kritikk av Gjørv-kommisjonen i funnene deres?

–  Nei, det var slik mandatet deres var. Poenget er at vi har for lite forskning på hva som skal til for å skape samhandling. Alle roper på «bedre samhandling» når noe plutselig går galt, men ny forskning viser at de fleste ikke vet hva de roper etter. Ordene samhandling, samarbeid, samvirke, koordinering og teamarbeid har blitt blandet sammen i samme heksegryte. Derfor har også de ønskede konkrete løsningene, tiltakene og forbedringene uteblitt.

Torgersen presiserer at dagens beredskapsarbeid må bestå. Det han tar til orde for, er at arbeid med samhandling under risiko og det uforutsette kommer i tillegg.