Å hoppe etter Wirkola i åtte måneder

– Superstjernene på jobb gjør det vanskeligere for resten å gjøre et godt inntrykk, skriver Gavin Cassar.

Han er professor ved den franske handelshøyskolen INSEAD, og sammenligner spesielt flinke ansatte med en skikkelig god speed-date. Hvor realistisk er det at den neste speed-daten blir bra etterpå? Hvordan hadde den blitt hvis du ikke nettopp hadde hatt en fantastisk opplevelse med noen andre?

Mange har nok opplevd å leve i skyggen av en kollega som alltid er ett steg foran, som alltid presterer litt bedre. Og siden personen er ansatt på samme måte som deg, så blir du kanskje opplevd som mindre dyktig enn du egentlig er, rett og slett fordi du har en superstjerne på laget?

Ifølge Cassar sin forskning kan det ligge noe i det, spesielt hvis lederens evaluering er preget av subjektivitet i stedet for klare, objektive kriterier.

Vanskelig å være nummer to, tre eller 50

I studien sin har Cassar og doktorgradsstudenten Taeho Ko undersøkt i hvilken grad ansattevalueringer blir påvirket av tidligere evalueringer, og om det vil være urettferdig å bli evaluert etter de ansatte med topprestasjoner.

I undersøkelsen fikk de 64.886 vurderinger av 95 professorer, fra totalt 6.741 studenter. De fant følgende resultater: Hvis den første professoren en student evaluerte fikk svært gode resultater, ble konsekvensen en dårligere rangering av den neste. Det støtter hypotesen om at stjernespillere kan gjøre det vanskeligere for andre ansatte å bli vurdert rettferdig.

Men ikke bare fikk de professorene som ble evaluert rett etter en «stjerne» dårligere score. En superprofessor dro ned snittet til de andre professorene som ble evaluert i flere måneder etterpå.

– På generelt grunnlag betyr det at en stjerneansatt kan forverre evalueringene ikke bare til de han eller hun jobber sammen med, men også i flere måneder etterpå. Faktisk kan evalueringer så lenge som åtte måneder etterpå bli påvirket i negativ retning, fordi man sammenligner dem med den stjerneansatte, skriver Cassar.

Effekten blir dessuten enda større jo likere jobb man har.

– Det er viktig at arbeidsgivere er klar over denne effekten, og setter i gang tiltak som i større grad behandler ansatte rettferdig. For eksempel bør man forsøke å bruke objektive prestasjonsmål, og samtidig måle prestasjonene over lengre tid, foreslår Cassar.