Når vellykkede selskaper feiler handler det ikke bare om beslutninger ledere tar nå, medvirkende årsaker kan strekke seg over et tiår tilbake, mener Insead-professor.
Elnur, Dreamstime
3 grunner til at vellykkede selskaper kollapser
LEST OM LEDELSE: Det er mange forskere som forsøker å finne ut hvorfor store, vellykkede selskaper mislykkes. Dette er også lukrativ mat for konsulenter. Det finnes ulike «skoler» og forklaringer, men ingen av dem kan alene forklare hvorfor vellykkede selskaper går over ende, mener Yvez Doz, professor emeritus i strategisk ledelse ved Insead.
I et blogginnlegg på handelshøyskolens hjemmesider tar han til orde for å kombinere flere av forklaringsmodellene, samtidig som man ser på selskapets utvikling over lang tid.
Har studert Nokia
Yvez Doz har sammen med kolleger studert mobiltelefonvirksomheten til Nokia i over 20 år. De har også skrevet bok. Nokia var lokomotivet som formet mobiltelefonbransjen og et av verdens sterkeste merkenavn. Men selskapet ble fullstendig utkonkurrert – og solgt til Microsoft.
Doz og kollegene konkluderer med at det som fører et selskap inn i dødens dal konkurransemessig er en kombinasjon av lederes valg, organisasjonens tilpasningsevne og utviklingen i bransjen, hvorav hver av disse tre spiller en større eller mindre rolle over tid – og er gjensidig avhengige av hverandre.
- Valgene lederne tar
Valgene ledere tar bidrar til et selskaps kollaps, men Doz viser til at det ikke bare er beslutningene til dagens ledelse som spiller inn. Frøene til dagens strategi er vanligvis sådd gjennom valg ledere har tatt for et tiår eller mer siden, mener han. Dette påvirker faktorer som kunnskap, erfaring og læring i selskapet, langsiktige forpliktelser og overmot – noe som igjen danner basis for beslutninger som skal tas i fremtiden. Den siste faktoren, overmotet, kan i kombinasjon med aksjonærers ønske om kortsiktig gevinst dessuten friste ledere til å velge kortsiktig effektivisering framfor langsiktig bærekraft og vekst.
- Organisasjonens tilpasningsdyktighet
Hvis strukturer, prosesser og forretningsmodeller forblir uforandret og ikke utfordres, kan resultatet bli en fastlåsthet som blir en begrensning for fremtidige endringer. Doz bruker IBM som et eksempel, og viser til at IBM var «fanget» i forretningsmodeller der salg av datamaskiner (fysisk maskinvare) var knyttet tett sammen med salg av programmer og konsulenttimer for å installere og vedlikeholde systemer. Dette hadde de holdt med så lenge, med så gode resultater, at det var vanskelig å omstille seg til en hverdag der kundene foretrakk andre, nett- og skybaserte løsninger. Endringene IBM nå har gjort, krevde at ledelsen tok tøffe valg og at selskapet gikk gjennom en smertefull omorganisering. Under punktet om tilpasningsdyktighet påpeker Doz for øvrig at også interne strukturer i et selskap kan bli et problem, for eksempel hvis den interne konkurransen er stor og alle forsøker å forsvare «sitt» hjørne av bedriften.
- Endringer i omgivelsene
Når en bransje endres, kan selskaper med suksess være ekstra sårbare, all den tid de oftere enn andre er «innelåst» i utviklingsmønstre og målbilder sammen med nåværende samarbeidspartnere, leverandører og kunder.
