Vær åpen for kritikk

Førsteamanuensis og filosof Øyvind Kvalnes ved BI er opptatt av hvordan folk støtter og kritiserer hverandre i organisasjoner, og minner om at kritikk mottatt på den rette måten kan gjøre bedriften bedre.

I en samtale med Jarle Gimmestad, som har lang erfaring som flykaptein i Braathens og SAS, på en podcast fra Handelshøyskolen BI, peker Kvalnes på hvor viktig det er å skape et ytringsklima som gjør det mulig å si fra når noen gjør en feil, slik at det er mulig å begrense konsekvensene av feilen.

I dag har flysikkerheten blitt bedre enn den var, blant annet fordi man har innsett at arbeidet i cockpiten er et lagarbeid og at en flykapten, om vedkommende er aldri så dyktig og har aldri så lang erfaring, også kan gjøre feil.

– Det er viktig å oppdage feil i tide slik at det ikke får lov å utvikle seg til en uønsket hendelse, sier Kvalnes i podcasten.

Flyulykken på Tenerife

Ifølge Gimmstad kom vendepunktet med flyulykken på Tenerife flyplass i 1977. Da kolliderte to Boeing 747 jumbojet på rullebanen i tett tåke.

Kapteinen på det ene flyet var regnet nærmest som en guru i faget og hadde lang erfaring. Både styrmannen og maskinisten ante likevel uråd og sa fra to ganger hver om at de trodde det var et annet fly på rullebanen.

Da kapteinen ikke hørte på dem og deres innvendinger ikke nådde fram, ga de seg, kapteinen startet opp og en av de verste flyulykkene i luftfartens historie var et faktum. 583 mennesker mistet livet i ulykken.

– Dette vekket oss opp og vi begynte å arbeide med feilbarlighet, forteller Gimmestad i podcasten fra Handelshøyskolen BI.

Han mener det å begynne å arbeide med denne problematikken er noe av det viktigste de har gjort innenfor sikkerheten i luftfarten.

Når man erkjenner feilbarlighet, så blir det faktisk tryggere å fly, for da er det rom for å være åpen om sine feil, slik at det er mulig å hindre feilen i å utvikle seg slik at en får en uønsket hendelse.

Gimmestad innrømmer at dette slett ikke er enkelt. Det kan være vanskelig å våge å innrømme feil, spesielt hvis det er alvorlige feil som kan få konsekvenser på en eller annen måte.

Da skal man ikke begynne å fordele skyld eller ansvar, for da går man lett i skyttergravene og det kan bli vanskelig å få god informasjon om hvorfor denne feilen egentlig oppstod.

Viser man åpenhet om egne feil, så er det noe som kan komme til å koste, men våger man å være åpen om egne feil, så er det også lettere å sette inn tiltak slik at en får kontroll over feilen. Da blir det mulig å unngå at feilen får alvorlige konsekvenser.

Mange tror at feil er et resultat av manglende kompetanse. Slik er det nødvendigvis ikke. Ofte skal det bare et øyeblikks uoppmerksomhet til. Derfor er det viktig å ha et åpent ytringsklima for å innrømme feil og for å tåle at noen sier fra om feil.

– Det er viktig at du stiller deg åpen for korreksjon, det betyr ikke at du er dummere enn andre, fastslår Gimmestad.

Viktig i alle bransjer

Den erfarne flykapteinen forteller at det på hans briefinger før take-off ble rutine at mannskapet fikk beskjed om at de skulle si fra hvis de syntes at noen av dem gjorde noe underlig eller om det var noe som skremte dem.

Alle gjør feil, og derfor er det så viktig at feil blir påpekt og at det er et klima på arbeidsplassen for å kunne varsle om feil og våge å ta det opp.

Kvalnes understreker at dette ikke er noe som angår bare dem som arbeider i Gimmestads bransje.

– Dette er relevant langt utenfor luftfarten. Det er viktig å ha et ytringsklima på arbeidsplassen som gjør at det er tillatt å påpeke feil, understreker han.

Når du som avsender ser at kritikken ikke blir tatt til følge, eller bare preller av, så er det lite fristende å heve stemmen neste gang du ser noe kritikkverdig

I en kommentar til Ukeavisen Ledelse fremholder han at det er krevende å forholde seg til kritikk, fordi vi har en tendens til å ta den personlig og fordi vi strever med å få den til å handle om sak. Det er utfordrende både for avsender og mottaker.

– Når du som avsender ser at kritikken ikke blir tatt til følge, eller bare preller av, så er det lite fristende å heve stemmen neste gang du ser noe kritikkverdig, påpeker han.

For den som tar imot gjelder det å signalisere tydelig at du verdsetter initiativet, og gjerne vil ha mer av sånt. Ledere som er flinke til dette, inviterer til kritikk og verdsetter den ved å takke når den kommer.

Terskelen for å si fra oppleves ofte som høyere for medarbeidere enn for ledere; all den tid lederne har en tendens til å undervurdere maktdimensjonen ved relasjonen. Ledere har gjerne mulighet til å ta igjen og hevne seg, og det skaper frykt.

– En avvæpnende og åpen leder, som i praksis viser at han eller hun tåler motstand, kan derimot skape ytringsklima for å si fra. Det blir normalt å ytre seg, fastslår han.

Kritikk blir avvist

Situasjonen i mange bedrifter er likevel en ganske annen. Den danske sosiologen Rasmus Willig har i sin nyeste bok «Afvæpnet kritik», som kom ut på dansk i 2016, satt fingeren på hvordan kritikk på arbeidsplassen ofte blir avvist og vendt tilbake mot kritikeren selv.

I syv år har han samlet inn konkrete eksempler på svar fra arbeidsgivere til arbeidstakere som har fremmet ulike typer av kritikk.

Vi får blant annet høre om politibetjenten Leif som regnet seg som en erfaren poltimann. En dag begynte han å lufte sine tanker om hvordan ting kunne gjøres bedre.

Han syntes ting hadde blitt for byråkratiske og dette virket demotiverende både på ham og kollegene.

Den danske sosiologen og forfatteren Rasmus Willig har over syv år samlet inn svar på kritikk fra fem profesjoner; herunder sykepleiere og lærere. I boken «Afvæpnet kritik» skriver han om hvordan kritikk på arbeidsplassen blir avvist.

Foto

Peter Helles Eriksen.

Da fikk han til svar fra ledelsen at hans negativitet skapte dårlig stemning og kollegene hans var lei av det. Beskjeden kom som et sjokk fordi han hadde ventet en annen mottakelse.

Hans bekymringer ble oppfattet som kritikk av ledelsens disposisjoner. Etter dette begynte han å unngå sjefen og snakket ikke mer om forholdene på jobben.

Han tok i stedet med seg problemene hjem. Dermed følte han også at det gikk ut over familien og han greide ikke å bidra så mye som før.

Et annet eksempel er sykepleieren som fikk høre at hun skulle være forsiktig med hva hun gjorde til et problem da hun tok opp med ledelsen at det slett ikke var greit å være alene på nattevakt på avdelingen. Det var uansvarlig.

Resultatet ble en påtale som igjen medførte at hun ble sykmeldt.

Arbeidstakere med munnkurv

Willig har systematisk samlet inn svar på kritikk innenfor fem ulike profesjoner: lærere, barnehagepedagoger, sykepleiere, politibetjenter og sosialkonsulenter og ser et tydelig mønster.

I stedet for at medarbeiderne blir lyttet til og tatt på alvor, opplever de at kritikken blir avfeid og rettet mot dem selv, og at kritikken blir gjort om til et individuelt problem for den aktuelle arbeidstakeren.

Den som reiser kritiske spørsmål på en arbeidsplass, har en tendens til selv å bli skyteskive, ifølge forfatteren. Mange våger derfor ikke lenger å fremme kritikk av frykt for represalier, ødelagt karriere eller andre problemer på jobben.

Rasmus Willig mener fenomenet har sammenheng med den kulturen som har preget det offentlige arbeidslivet de siste årene. Det offentlige ønsker å gjøre sine tjenester mer effektive og mer konkurransedyktige og har utviklet en serie styringsteknikker for selvstyring i form av blant annet coaching, veiledning og medarbeider-utviklingssamtaler.

De aktuelle profesjonene – lærere, sykepleiere, politifolk, barnehagepedagoger og sosialkonsulenter – har gjennomgått en del reformer som innebærer at de har blitt underkastet en rekke krav, for eksempel til å være omstillingsdyktige og mobile.

Handlinger skal kunne dokumenteres og evalueres, og det brukes et nytt språk som krever en mer positiv holdning.

Hensikten har vært god, men Willig påpeker likevel at dette har blitt en slags tvangstrøye og at styringsverktøyene har utviklet seg til å bli et slags mål i seg selv, mens selve målet har kommet i bakgrunnen.

Profesjonssensur

De nye styringsverktøyene i det offentlige arbeidslivet fungerer som en ny type sensur, ifølge forfatteren.

Riktignok en sensur som er annerledes enn det vi finner i totalitære stater der myndighetene forsøker å hindre at kritiske ytringer når det offentlige rom, men den moderne sensuren framstår ifølge Willig som en profesjons-sensur der den som ytrer seg kritisk blir framstilt som konkurransesvak, bakstreversk, bakoverskuende og lite fremtidsrettet.

– Sensuren er nemlig ikke bare en sensur av det frie ord, men også av profesjonsidentiteten og ettersom det moderne mennesket legger så mye av sin identitet i arbeidet, blir det også en sensur av den enkeltes grunnleggende identitet, hevder han i boken.

Han påpeker at det å fremme kritikk er en demokratisk rett og et av de sunne kjennetegnene på et fritt, demokratisk samfunn.