– Styrer må slutte å snakke om profitt, og begynne å snakke om verdi

I forrige uke var styreinteresserte mennesker samlet i Teatersalen hos Hotel Continental i Oslo for å snakke om framtidens styrearbeid. Bak arrangementet sto FutureBoards og Norsk forum for ansvarlige og bærekraftige investeringer (Norsif).

– Som styrer må vi bli flinkere til å forklare hvorfor vi gjør det vi gjør, og hva vi ønsker å oppnå med det, sa FutureBoards-grunnlegger Turid E. Solvang.

FutureBoards er en prosjektbasert virksomhet bestående av nasjonale og internasjonale eksperter på styrevirksomhet, som ifølge Solvang ønsker å drive debatten om hvordan styrer skal ledes i framtiden framover. Solvang har vært engasjert i forskjellige deler av styrearbeid de siste 12-13 årene, og ledet blant annet Norsk institutt for styremedlemmer fram til i fjor høst.

– Vi er litt vel fornøyde med vår egen corporate governance-modell (eierstyring og selskapsledelse red.anm) her i Norge, men jeg mener at vi ikke har grunn til å lene oss helt tilbake. Vi har fortsatt mye å hente ved å utveksle ideer, tanker og erfaringer fra andre modeller internasjonalt.

Hun bruker bevisst uttrykket «corporate governance». Det er et bredt uttrykk, mener Solvang, og det reflekterer hennes tanke om at styret skal ivareta mer enn bare aksjonærer og investorer.

– Vi er nødt til å gå fra å snakke om å skape profitt på kort sikt til å skape verdi på lang sikt. Ikke bare for investorene, men for samfunnet som virksomheten er en del av.

Det norske problemet

Styrer globalt støter på mange av de samme dilemmaene som de norske, men det finnes likevel mange forskjeller i hvordan de ulike landene har valgt å organisere styrearbeidet, forteller Solvang.

– I den norske corporate governance-modellen har vi en tydelig rolledeling mellom styre og ledelse. I for eksempel England har man valgt en annen modell, der representanter både fra og utenfor ledelsen er medlemmer av styret. Ytterpunktet er kanskje USA, der styreleder og administrerende direktør ofte er den samme. Her setter man på et vis bukken og havresekken i samme rom. Det interessante er at modellene er utviklet i en kulturell kontekst, og gjerne oppfattes som «den eneste riktige» i de respektive landene.

Hun meddeler at den nordiske modellen har mye bra ved seg, men at man ikke kan bli for komfortable.

– Corporate governance er en dynamisk prosess. Det finnes ikke én modell som holder for alltid. Digitalisering har for eksempel forsterket forventningene til et styre, blant annet fordi den fører til økt transparens og krever større grad av åpenhet. Og siden styrene ikke lenger bare har et ansvar overfor aksjonærene, må de også kunne gjøre rede for beslutningene sine overfor andre interessenter, som kunder, ansatte, politikere og interesseorganisasjoner. Da kan ikke beslutningene lenger bare baseres på et ønske om kortsiktig profitt, uten hensyn kostnadene for samfunnet, understreker Solvang.

Sør-Afrikas svar

Den sørafrikanske Mervyn King var også til stede på konferansen. Han er tidligere høyesterettsdommer i Sør-Afrika, leder organisasjonen IIRC, som kan oversettes til Det internasjonale rådet for integrert rapportering, og har også ledet komiteen som står bak fire rapporter for integrert og inkluderende styrearbeid i Sør-Afrika. Den siste, «King IV Report on Corporate Governance for South Africa», ble lansert i november 2016.

Vi er litt vel fornøyd med vår egen modell her i Norge

King-rapportene ble utarbeidet på oppdrag fra Nelson Mandela da Sør-Afrika gikk fra å være et land med ulikhet og apartheid til å bli et land med likere muligheter, og blir ofte sett på som de beste oppsummeringene av godt styrearbeid som er laget.

Styrer har tradisjonelt sett handlet ut i fra aksjonærenes standpunkt. Ifølge King er det gårsdagens tenkning. Han slår et slag for det han kaller «inkluderende kapitalisme».

– Økonomi, samfunn og miljø er gjensidige og uatskillelige. De er helt og holdent avhengige av hverandre. Vi vet at virksomheter påvirker samfunnet de tilhører, og på den måten bidrar til å gjøre verden til et annerledes sted. Men så har vi bare godtatt det, og tatt opprydningsarbeidet når det oppstår. Det er ikke en god måte å gjøre det på. En lege behandler ikke symptomene, men årsaken. Det må styrene også gjøre, sier King.

En ansvarlig modell

For å sikre at en virksomhet ivaretar samfunnet sine interesser i stedet for bare aksjonærene sine, så trengs det en modell som håndhever dette. Styrene må ansvarliggjøres, for eksempel medi en teknikk som King kaller «apply and explain».

– Et styre må rapportere om hvordan firmaet blir drevet, og være ansvarlige for utfallet. Det handler ikke om hvor mye penger de har tjent, men hvordan de har tjent pengene sine, og hva som er konsekvensene av handlingene deres.

Teknikken bygger på en rekke konsepter (se faktaboks), og dersom en virksomhet følger disse konseptene er de på vei mot å oppnå Kings fire sentrale utfall:

• Etisk kultur og effektiv ledelse

• Bærekraftig verdiskaping

• Effektivt kontroll- og styringsarbeid

• Tillit og legitimitet

– Med en gang bare ett av disse forsvinner, mister du verdi, og det vil til slutt føre til virksomhetens undergang, sier King.

Forklar, forklar, forklar

Foto

– Det handler ikke om hvor mye penger de har tjent, men hvordan de har tjent pengene sine, og hva som er konsekvensene av handlingene deres, sa Mervyn King på FutureBoards-konferansen forrige uke. (Foto: Jon Marius Roald)

Solvang er svært begeistret over prinsippene i Kings arbeid, og mener dette bør være idealet vi jobber etter, også her i Norge. I den norske modellen finnes det ifølge Solvang ikke noe regelverk som sier at vi må forklare hvorfor vi gjør det vi gjør. Det er nettopp det King slår et slag for.

– Den fjerde King-rapporten innebærer at selskapets rolle og formål ikke bare er å skape verdi for aksjonærene, men for alle sine interessentgrupper. Hovedprinsippet er at selskapet skal ledes etisk og effektivt. Betydningen av denne endringen er at styrene ikke bare kan si at «vi har fulgt den og den anbefalingen». De må også svare på hvorfor det er etisk og effektivt, og hva resultatet er. Så når styret i Coca Cola endrer strategien sin bort fra å markedsføre til barn under 12 år, er det med utgangspunkt i hva de ønsker å oppnå, som for eksempel redusert overvekt hos barn, sier Solvang.

Styrets redegjørelser må dessuten være forståelige – på et språk som andre enn styremedlemmene kan forstå.

– Forklaringene er til for at investorene kan gjøre seg opp en mening på om de skal fortsette å ha pengene sine plassert i selskapet, og for at kundene skal kunne vite om de produktene og tjenestene de kjøper produseres i henhold til sine egne verdier. Da må informasjonen være konkret og enkel å forstå. For alle, påpeker Solvang.

– Må tørre å ta debatten

Solvang er klar i sin tale: det er på tide å ta tak i hvilke krav man stiller til norske styrer.

– Styreverden er en konservativ verden, og kan også oppleves som en konserverende verden. Vi må tørre å ta opp styrets rolle og arbeid til en reell debatt, og ikke bare snakke om det når det er personkonflikter mellom styreleder og administrerende direktør. Vi tar enkeltsakene, men den prinsipielle diskusjonen tar vi ikke. Vi har for eksempel lav oppmerksomhet omkring vårt eget oljefonds investeringer. Det er helt merkelig at vi ikke har en større debatt rundt det. Særlig siden fondet har enorm påvirkning på andre globale investeringsfond, og slik sett bidrar til å sette en internasjonal standard, blant annet for ansvarlige investeringer, sier hun.

Hun tror også at det er her arbeidet må starte – med statlige aktører og de største private.

– Noen virksomheter har allerede denne tenkningen inne. Men vi må ha med flere. Styrene må evne å tenke integrert, for alt henger sammen – mennesker, ressurser, samfunnet, alt sammen.

Og med flere mener hun egentlig alle.

– Denne modellen passer for alle typer virksomheter, og av alle størrelser. Og hvem som helst kan greie det. Se for eksempel på gjenbruksappen Tise. Der er hele grunnprinsippet at klær skal brukes om igjen. Da trenger de ikke å bruke mye tid og ressurser på å følge opp eller kontrollere dette, siden hele virksomheten er bygget på det. Ønsket om å bidra til et bærekraftig samfunn er implementert i alt de driver med. På samme måte kan andre virksomheter flytte tenkningen fra å skape profitt til å skape verdi, konstaterer Solvang.

– Hva skjer hvis vi ikke greier det?

– Vi må greie denne omveltningen. Vi har ikke råd til ikke å greie det. Da overlater vi våre etterkommere en planet i dårligere forfatning enn den vi ble tildelt.