Risikoprosjektet

Danmark, august 2012. Jacob Schram går langs Feddet strand; en klassisk dansk strand. Sandformasjonene vinden har skapt her - de danske klittene - strekker seg flere kilometer bortover. Det er hvit sand så langt øyet kan se. Schram går så langt utover som det er mulig å gå; lenger ut enn han noen gang har gått før. Han er alene.

– Jeg tok bilen og kjørte fra mine svigerforeldres hus ut til Feddet. Det var en så fin dag, og jeg liker denne kjøreturen, sier Jacob Schram.

I sin nyutgitte bok «Essensen av business. Mine metoder» omtaler han denne dagen på stranden som et vendepunkt. Det var her tanken på det som skulle bli en av verden største rebrandinger - endring av merkenavn - begynte å ta form. Uten at han på dette tidspunktet på noen måte hadde noen idé om at bensinstasjonene skulle bli til akkurat merkevaren Circle K - stasjonene med de røde skiltene og det fremmedklingende navnet som nå har erstattet Statoil-stasjonene landet over.

• LES OGSÅ - OM CIRCLE K: NHH-professor: – Lite innovasjon i butikkene
• LES MER: Får ros av "gamlesjefen" Helge Lund. 

Størst i verden

Det han tenker der ute på Feddet strand, er imidlertid at det globale konsernet de nå er blitt en del av ikke kan ha noen annen ambisjon enn å bli verdens største og beste retailer. Han tenker også at dette kan være muligheten til å realisere den drømmen han har hatt for Statoil Fuel & Retail om å bli stor på drivstoff og detaljhandel i Europa.

Og dette kan bli enda større.

Han lar tankene spinne, og kommer til at hvis de skal bli størst verden, så vil det kreve at konsernet går for ett merkenavn i alle land. Ikke mange merkenavn, som nå.

Ideen er radikal. Hvis konsernet bestemmer seg for å gå for dette, innebærer det at de skal skifte ut godt innarbeidede merkenavn over store deler av verden. Det er et risikoprosjekt.    

Fra Feddet strand kjører Jacob Schram hjem til svigerforeldrenes hus, finner fram en bunke blanke ark og begynner å skissere opp modeller slik de gjorde det på den tiden han var konsulent i McKinsey - en tid hvor de fremdeles brukte penn og papir.

Han blir sittende oppe halve natten.

Foto

Drøm: Jacob Schram, europasjef i Circle K, beskriver overgangen som gå fra sjokk og skuffelse til realisering av en drøm. (Foto: Anita Myklemyr)

Bruddet med Statoil

Få måneder tidligere, i februar, hadde Statoil ASA solgt alle aksjene de hadde i Statoil Fuel & Retail ASA. Kjøperen var canadiske Alimentation Couche-Tard, et konsern som er store på bensinstasjoner Nord-Amerika og Asia. Statoil-stasjonene i Skandinavia og Øst-Europa var deres første oppkjøp i Europa.

Jacob Schram, som var toppsjef i Statoil Fuel & Retail ASA, ble informert om Statoils salgsplaner bare 10-15 minutter før det avgjørende styremøtet. Styrelederen i Statoil Fuel & Retail, Birger Magnus, kalte inn til et formøte i peisestua i åttende etasje i Statoils daværende bygg på Majorstua. Schram satt der med utsikt ned til kuppelen på Colusseum kino, Frognerparken og utover mot Oslofjorden, og trodde han var forberedt på det meste. Men så fortalte styrelederen at Statoil hadde fått bud på alle sine aksjer i Statoil Fuel & Retail, og at de hadde innledet forhandlinger med Alimentation Couche-Tard. Hvis Statoil og den potensielle kjøperen kom til enighet, ville alle andre aksjonærer få samme tilbud. Budskapet var med andre ord klart: Det var stor sjanse for at Statoil Fuel & Retail ville bli kjøpt opp, 100 prosent, og at selskapet ville bli tatt av børs.

– Hvordan reagerte du da du fikk beskjeden?

– Der og da var det en blanding av en gedigen skuffelse og sjokk, men jeg gikk fort over i «et profesjonelt modus». Jeg var forberedt på at Statoil Fuel & Retail på et tidspunkt kunne bli kjøpt opp, men jeg trodde ikke det ville komme så fort. Jeg trodde vil ville fått et par år til. Nå var det som å bli giftet bort til noen vi aldri hadde møtt. Du må bare håpe på at «foreldrene» dine har funnet en god kone til deg.

Eventyret som tok slutt

I boken sin beskriver han salget av Statoil Fuel & Retail som et eventyr som var over etter bare ni kvartalspresentasjoner. Det var slik det føltes.

I 2010 hadde Statoil Fuel & Retail blitt løftet ut av Statoil-konsernet for å stå på egne ben. De hadde riktignok hatt et godt hjem i Statoil-konsernet, men de var samtidig lei av «lillebror-stempelet» og hadde vært entusiastiske over å endelig kunne «flytte hjemmefra». I Statoil ASA hadde bensinstasjonvirksomheten vært en liten og litt usynlig virksomhet i den store sammenhengen. Som eget selskap skulle de børsnoteres, og drømmen var å vokse i Europa.

Foto

Høsten 2010: Det sies at ingen andre har ringt like lenge og engasjert med børsbjella under en børsnotering på Oslo Børs som det Jacob Schram, toppsjefen i Statoil Fuel & Retal, gjorde i 2010. Til høyre for Schram: finansdirektør Klaus-Anders Nysteen, til venstre børsdirektør Bente A. Landsnes. Schram hadde langsiktige planer, men det gikk ikke lang tid før selskapet fikk nye eiere. (Foto: NTB scanpix)

Selve børsnoteringen i 2010 var en fest - det sies at ingen andre har ringt så lenge med børsbjella på børsbalkongen hos Oslo Børs som det Jacob Schram gjorde under åpningen. Seinere fulgte et roadshow der han blant kjørte rundt i limosin fra skyskraper til skyskraper i New York og møtte de mest kaptialistiske investorene han noen gang hadde vært borti.

– Det var til tider brutale møter der psyken ble satt på prøve. Det verste var noen av hedgefondene. Noen av investorene minte meg om «Gordon Gekko» fra filmen «Wall Street». Vi kom fra et industrikonsern som tenkte langsiktig. Her var de kun interessert i kortsiktige resultater, og om du hadde levert det du hadde sagt at du skulle levere, sier Schram.

Valget om å fortsette

De hadde planene og ambisjonene, men etter bruddet med Statoil ble mye usikkert; også Jacob Schrams egen posisjon. Det var ikke gitt at de nye eierne ønsket å ha ham med videre; konsernsjef og finansdirektør er gjerne de som sitter mest utrygt etter et oppkjøp.

Det var heller ikke gitt at Schram selv skulle ønske å fortsette, stilt overfor en omstilling som overhodet ikke hadde vært i hans planer på dette tidspunktet. Men etter et styremøte på Leangkollen bestemmer han seg.

Han blir sittende en stund i bilen på parkeringsplassen utenfor. Han spør seg selv om dette er tidspunktet for å ringe de headhunterne han kjenner. Men så snur han, og tenker «nei, jeg blir».

– Det høres kanskje underlig ut å si det, men jeg har vært så lenge i dette selskapet og var veldig glad i både selskapet og folka som jobber her. Det vi har fått til, er på en måte en del av meg. Beslutningen om å bli handlet selvfølgelig om min personlige karriere, men det var også en følelse av å svikte dem som jobbet her hvis jeg som var leder hoppet av. Jeg visste at selskapet skulle inn i en prosess som var ekstremt krevende. Jeg var meg også veldig bevisst at det var dumt å ta viktige karrierebeslutninger i en meget følelsesladet fase.

En gründers drøm

De nye eierne ønsker at han forsetter, og han blir Europa-sjef. Etter å ha møtt eierne har Schram kommet til at dette er folk som mye kunnskap om salg og butikkdrift, mens de selv har mye å lære bort på drivstoffsiden. Jacob Schram har også fått stor respekt for gründeren Alain Bouchard, en mann som startet med én bensinstasjon og nå hadde rundt 8.000 stykker.

– Som leder trenger man en «restart» av og til. Du må ha evne til å forstå hva som endrer seg og hvordan du skal tilpasse deg. Den slags gjelder ikke bare datamaskiner og selskaper. Det gjelder deg selv som person også. I min situasjon måtte jeg vite hva de nye eierne ville. Hva de trodde på? Og stemte det overens med det jeg selv trodde på? Sånne ting måtte jeg finne ut av. Jeg er en type leder som må ha tro på det jeg driver med. Det er helt avgjørende for meg.

Han har i årene etter oppkjøpet snakket mye med grunnleggeren Alain Bouchard.

– Vi har hatt noen ekstremt tøffe diskusjoner, men samtidig har vi bygd opp en gjensidig respekt. Jeg opplever at jeg kommuniserer med ham på en måte som jeg sjelden gjør med andre ledere. Han er visjonær, han er ekstremt god til å lytte, han forstår businessen og han er veldig opptatt av «human» ledelse. Det appellerer til meg.

Bouchard fortalte at drømmen var å bygge et stort og solid selskap. Solid, i betydningen økonomisk solid. Faren, som var entreprenør, hadde i sin tid gått konkurs. Det gjorde at familien måtte flytte fra et middelklassehus til en campingvogn. Moren brøt etter hvert sammen og ble innlagt, da faren var borte i måneder av gangen for å brødfø familien. Dermed bodde barna for seg selv i campingvognen, og Alains søster på 14 år tok seg av de yngre søskenene.

Foto

Høsten 2015: Jacob Schram (europasjef) og Thomas Støkken (norgessjef) under presentasjonen av det nye navnet som skal smykke de gamle Statoi-stasjonene. (Foto: NTB scanpix)

– Også Alain ble vant til å ta ansvar tidlig. Det er interessant å snakke med folk som har opplevd den typen motgang. Du blir ydmyk, og det er ikke vanskelig å forstå at han for guds skyld aldri vil gå konkurs.

Ledersamling i Lofoten

Schram vet altså at de nye eierne har ambisjoner, de har kapital og de har kunnskap om hvordan man driver en kjempestor virksomhet. Tilfeldigvis kommer Schram i denne perioden i kontakt med en tidligere kollega fra McKinsey i København fra nittitallet, danske Tune Marschall. Han er partner konsulentselskapet Qvartz og skal flytte til Norge for å lede Oslo-kontoret. Sammen utarbeider de tidligere konsulentkollegaene en presentasjon som Schram skal ha med seg på den globale lederkonferansen han står som arrangør for i september 2013. Konferansen foregår i Lofoten, og Schram har bestemt seg for å sette alt inn på å få en felles ambisjon for selskapet. Hva er selskapets drøm? Hva skal de være for kunden? Og - kan de starte et prosjekt for å etablere en global merkevare?

Det går veien. Det blir bestemt at de skal jobbe videre med ideen om å bli verdens foretrukne sted for servicehandel (convenience) og drivstoff. Det skal også startes en prosess de skal vurdere om de skal gå for ett merkenavn - et av de merkenavnene de allerede eier - i alle land. Schram blir kort tid etterpå utnevnt til å lede prosjektet som fikk navnet «Skyfall», etter en James Bond-film som gikk akkurat da. 

I prosjektets første fase skal de finne fram en mulig global merkevare med navn og logo. I fase to skal merkevaren gis et reelt innhold i form av en merkevareplattform. I fase tre skal det hele lanseres internt og eksternt, og rundt 10.000 stasjoner skal de neste årene merkes om. Det blir nye skilt, nye uniformer og ny merkevarekommunikasjon - men proessen handler samtidig om å forsøke å samle over 100 000 medarbeidere over hele verden om et felles mål og en felles merkevare. Det er en gedigen jobb.

Merkevare-nøtten

Til slutt, etter mange diskusjoner og øvelser der ledere på høyt nivå blant annet har flyttet rundt på post-it-lapper på tusjtegnede plakater av brun papp, ender de med å gå for ett merkenavn for hele verden. Beslutningen tuftes på fem begrunnelser:

• innovasjon – det blir enklere å nå ut med nye varer og tjenester i et stort marked

• organisasjon – de får mulighet til å skape en sterk, global selskapsidentitet

• merkevare – de kan drive mer effektiv markedsføring og få økt synlighet

• innkjøp – de vil oppnå stordriftsfordeler

• konsept – de kan i større grad skape kostnadseffektive konsepter og private merkevarer som stasjonene blir kjent for

En annen viktig avgjørelse, var om de skulle ha ett merkenavn for drivstoff- og butikkdelen eller om de skulle ha ulike merkenavn for drivstoff og butikk - slik Esso er merkevaren for drivstoffdelen hos konkurrenten, mens «On the run» er navnet på butikkene på de samme stasjonene.

De går for ett merkenavn for drivstoff og butikk, og enes om at butikk-delen er best egnet til å drive merkevaren framover. Drivstoff er viktig, men det har samtidig en usikker framtid. Butikkene genererer dessuten hyppigere trafikk til stasjonen enn drivstoffkjøp.

– I snitt fyller man drivstoff bare hver tolvte dag, konstaterer Schram.

Navn, logo og følelser

Men så begynner det å bli vanskeligere. Hva skal selskapet hete? Og ikke minst - hvordan skal logoen se ut?

De har fire merkenavn å velge mellom: Statoil, Mac´s, Couche-Tard og Circle K. Statoil vrakes fort; avtalen med Statoil ASA er at Statoil-navnet ikke kan brukes etter våren 2021. Couche-Tard - konsernets opprinnelige navn - blir også forkastet, fordi man i mange land har vanskelig for å uttale franske navn. Mac´s er det ifølge Schram ingen som liker, og dermed står de igjen med Circle K. Alain Bouchard og flere av styremedlemmene sliter med beslutningen, men de gir sitt ja. 

Foto

Debattert: Det var diskusjonene rundt navn og logo som satte de sterkeste følelsene i sving. Navnet Statoil forsvant fort ut. Avtalen med Statoil ASA var at Statoil-navnet ikke kunne brukes etter 2021. Couche-Tard- navnet ble forkastet fordi man i mange land har vanskelig for å uttale franske navn. Mac´s var det ingen som likte. Det ble Circle K. De ville at butikken, ikke drivstoffet, skulle drive merkevaren. Dermed var dråpen utelukket. Det sto lenge mellom uglen - som det var mange følelser rundt internt - og en K. Det endte som kjent med en ny og oppusset versjon av K-logoen.

De gir også grønt lys for å jobbe videre med Circle K navnet og to gjenværende logoer; Circle Ks røde og hvite «K» og en ugle som blunker med det ene øyet, som er logoen til Couche-Tard. Statoils gule oljedråpe på blå bunn, som de også har rettighetene til, er utelukket som logo fordi de mener det er butikkene - ikke drivstoffet - som skal drive merkevaren. Dråpen fra Statoil-logoen og navnet Miles videreføres midlertidig som kategorinavn på drifstoffet på globalt nivå.

Denne delen av prosessen tar tid og det er mange følelser i sving, spesielt rundt uglen - som blir sett på som opphavet til Alimentation Couche-Tard.

– Det er også mye symbolikk i uglen. Den er våken om natten, noe som kan kobles til at stasjonene alltid er åpne. Og den har personlighet - noe som kan kobles til service, sier Jacob Schram.

Til slutt blir det imidlertid en oppusset variant av Circel Ks logo - en «K» - som blir selskapets nye, globale logo.

Tro og tvil

I boken skriver Schram at det både var rasjonalitet og det emosjonelle lå til grunn for de strategiske merkevarebeslutningene, og at særlig handlet om følelser: «Følelser. Det er det som er brand og branding. Når en rebranding som den vi sto overfor ville koste noen milliarder, burde hensikten være god. Jeg sa at hensikten med et brand er involvering i to dimensjoner: involvering overfor medarbeidere og involvering overfor kunder. Det er når man får til dette, at man oppnår verdiskapning.»

Schram mener det er naturlig at slike beslutninger tar tid og at det er naturlig å vakle mellom tro og tvil underveis. Han omtaler det som en beslutning som «vokser seg på deg».

I 2016, tre og et halvt år etter at Jacob Schram vandret rundt på stranden i Danmark, skiftet de første bensinstasjonene i Skandinavia navn. Det vil ta tilsammen fire år før alle stasjoner i alle land er merket om.

Risikoprosjektet

– Du har valgt å spille høyt? I Norge går dere bort fra et av landets best etablerte merkenavn. Dere forlater det rotnorske Statoil og logoen med oljedråpen - i seg selv et symbol på den norske oljevelstanden - til fordel et totalt ukjent navn som de færreste har hørt om, som mange sliter med å uttale - og som er på engelsk?

Jacob Schram nikker.

– Det står ikke i noen lærebok det der. Det er imot skoleboka, og det er en kjemperisiko å ta. Det er blitt definert som en av de største forretningsmessige risikoene dette konsernet har tatt noen gang, og Alain var spesielt bekymret for Skandinavia - hvor Statoil har stått så sterkt.

– Kunne dere ikke levd godt med flere, allerede veletablerte merkenavn i ulike markeder?

– Antagelig, men det vi måtte unngå var å havne et sted i midt imellom det å ha én merkevare og det å være et merkevarehus med mange merkevarer. For Statoil-stasjonene var dessuten timingen god. Vi hadde et navn som vi bare kunne ha fram til våre 2021. Vi måtte uansett skifte navn.

Har lyktes - så langt

Kostnadssiden er viktig, men ikke det viktigste i en merkevarestrategi, mener Schram. Det som er avgjørende for om en merkevarestrategi lykkes er de verdiene som skal bakes inn i merkenavnet - for ansatte og for kunder. Schram snakker entusiastisk om verdier de vil Circle K skal representere. Det skal være easy å handle her. Du skal møte vennlige folk, og det skal være lett å finne det du skal ha. Det skal være et lite pusterom i hverdagen; et golden moment.  «Let´s make it easy, so folks can take it easy», siterer Schram fra merkevarestrategien. Vel vitende om at det tar tid å innarbeidede verdier i et merkenavn.

Så langt har de 1100 stasjonene i Skandinavia fått nytt navn. Resten av Europa skal være ferdig i 2017. I løpet av 2020 skal tilsammen rundt 10.000 stasjoner ha skriftet navn verden over. Vil de lykkes? Schram tror det. Han forteller at de i Norge gjennomgående i 2016 har økt salget mer på stasjoner som har byttet navn (Circle K) enn på stasjoner som ikke har byttet navn (Statoil). Dette gjelder både butikk og drivstoff. Det de hadde fryktet, var en omsetningssvikt som følge av merkevareskiftet.

– Vanligvis får man en nedgang etter man bytter merkenavn, for så å ta seg opp igjen. Vi har hatt vekst, og dét overgår de forventningene vi hadde. Men faren er ikke over. Vi må fortsette å jobbe.

– Hva i dette prosjektet har vært mest nervepirrende for deg? Hva har holdt deg våken om natta?

– Jeg har ikke ligget våken om natta, men det mest nervepirrende var da vi begynte å merke om i Skandinavia. Da Statoil-skiltet ble tatt ned, og vi fikk se Circle K-skiltet for første gang.

Beskrivelsene av Jacob Schrams opplevelser er hentet fra hans nye bok «Essensen av business. Mine metoder».