– For lite inspirerende ledelse hos mellom­lederne

Rune Rimol, partner og fagansvarlig i Assessit, mener i utgangspunktet det er vanskelig å sammenligne de ulike ledelsesleddene, da det er vidt forskjellige roller, og at ledere høyere oppe i systemet gjerne også har mer erfaring. Han synes likevel av funnene fra undersøkelsen er interessante, men presiserer at mellomlederjobben ikke er noen enkel rolle selv om den kanskje ikke er så spesiell.

• BAKGRUNN: – Det er ­ingenting spesielt med ­mellomledere

– Mellomlederen er den som skal oversette det strategiske bildet og gjøre det meningsfullt, retningsgivende og inspirerende for de som sitter ute i organisasjonen, der verdiene faktisk skapes. Det er ikke alltid en enkel jobb. I praksis er erfaringen at mange mellomledere opplever det som vanskelig å gjøre denne oversettelsen på en god måte.

– Må kartlegge interessentene

Han forteller at en av årsakene er at avstanden mellom de som står bak informasjonen og de som skal gjennomføre oppgavene ofte kan oppleves som stor.

En annen utfordring hos mellomledere er at de ofte har et bredt spekter av interessenter, både nedover, oppover og bortover i organisasjonen.

– Mellomledere sier selv at det er lurt for dem å sette seg ned å kartlegge hvem interessentene er, utenom nærmeste leder og ansatte. Det er vår erfaring i de lederutviklingsprogrammene vi kjører. De skal til en viss grad ivareta de under seg sine interesser, men samtidig være lojal oppover, og oversette strategien. Samtidig er de ofte avhengige av en god del andre interessenter for å lykkes i sin rolle, sier Rimol.

– I undersøkelsen heter det at mellomlederens krysspress ikke er noe større enn på andre ledernivåer?

– Jeg synes ikke at det er så rart at en førstelinjeleder opplever det samme. Men erfaringene mine er at det er mange mellomledere som opplever dette presset som utfordrende.

Mellommenneskelig kompetanse

Essensen i mellomlederrollen er å påvirke andre menneskers atferd, og skape resultater gjennom andre. Det fordrer gode mellommenneskelige egenskaper, mener Rimol.

– Hvis du er mellommenneskelig sterk så vil det være lettere å gi andre den opplevde lederstøtten de trenger, og skal du være god til dette må du kunne utøve relasjonsledelse. For mellomlederen er det enda viktigere enn oppgaveledelse.

Ingen grunn til at transformasjonsledelse skulle være mindre effektivt hos mellomlederne

Da er det viktig for mellomledere å trene på effektiv kommunikasjon, sier han.

– Min erfaring er at det er mange mellomledere som ikke er bevisst på hvor viktig god kommunikasjon faktisk er – å være flink i samtale med andre, fordi jobben din er å påvirke. Det ser vi i lederutviklingsprogrammene våre også – kommunikasjonstrening og hyppigere samtaler mellom leder og ansatt er tiltak som fungerer.

For lite transformasjonsledelse

I undersøkelsen viste det seg at mellomlederen i større grad benytter seg av transaksjonsledelse enn transformasjonsledelse. Mindre inspirasjon og engasjement, mer belønning og kontroll. Det synes Rimol er spesielt.

– Det er veldig interessante funn. Det er ingen grunn til at transformasjonsledelse skulle være mindre effektivt på dette nivået. Da er vi tilbake til utfordringen med å oversette det store bildet for å skape inspirasjon og retning. Hvis det er slik at mellomlederne rapporterer at de i mindre grad gjør det, så stemmer det overens med den utfordringen vi ser. Her ligger det helt klart et uutnyttet potensial.

Rimol mener at man burde sette inn flere ressurser på å forankre den strategiske oversettelsen på mellomledernivå.

– Det viktige er at mellomlederen kan ta eierskap til det som kommer fra toppen, og sikre at budskapet ikke går tapt. Men det må oversettes. Det er ikke alltid at førstelinjelederen finner så mye mening i det bildet som tegnes på toppen. Her er mellomlederen viktig. Han skal fortelle de ansatte hva de store linjene betyr i praksis.