Anne Grethe Solberg er forsker Arbeidsforskningsinstituttet AFI ved Høgskolen i Oslo og Akerhus og er nå aktuell med boken «Kjønnsbalanse i ledelse».
Camilla Skjær Brugrand.
Flest androgyne og feminine ledere i norsk næringsliv
Boken «Kjønnsbalanse i ledelse» tar forfatteren for seg forestillinger og begreper knyttet til kjønn og ledelse. I stedet for å se på hvorfor det ikke er kjønnsbalanse i norsk næringsliv, gir sosiologen konkrete råd til bedrifter som har bestemt seg for å få kjønnsbalanse i sin virksomhet.
Et av fenomenene som Solberg tar opp i boken, som i stor grad er en oversikt over hennes arbeid om kjønnsbalanse i norsk arbeidsliv i over 30 år, er kjønnsstereotypiske oppfatninger.
- LES OGSÅ: Veileder kvinner fra hele verden
Det vil si at vi automatisk tillegger kvinner feminine ledelseegenskaper og menn maskulin ledelseegenskaper.
– Både de maskuline og feminine lederegenskapene er jevnt fordelt mellom mannlige og kvinnelige toppledere og mellomledere. Mange scorer høyt på både maskulinitet og femininitet. Da er de androgyne, sier Solberg som også jobber som konsulent i Gender Consulting AS.
I en undersøkelse der 1.000 norske ledere svarte på spørreskjema kom det frem at det eksisterer maskuline ledere i norsk næringsliv, men at det er flest androgyne og feminine ledere.
Trygge på seg selv
Androgyne ledere er de som tør å være mer avslappet og slippe andre til. De er mer trygge på seg selv og de har ikke et stort behov for å markere seg slik som den maskuline lederen.
– Likevel har disse lederne den maskuline egenskapen om at diskusjonen drives fremover, sier Solberg.
- LES OGSÅ: Kvinner bedre ledere enn menn?
Feminine ledere har ikke noe oppmerksomhetsbehov of føler heller ikke et behov for at de må bestemme hele tiden. De er avhengig av andre og er varme og empatiske.
– Det å ansette en kvinne bare fordi man tror at hun vil være varm og empatisk eller en mann fordi han er rasjonell og tydelig, kan bli veldig feil. Det at man tillegger menn og kvinner kjønnsbestemte måter å være på som ledere, kan være en risiko og ta, advarer Solberg.
Det å ansette en kvinne bare fordi man tror at hun vil være varm og empatisk eller en mann fordi han er rasjonell og tydelig, kan bli veldig feil
Hun mener vi må slutte å se på menn og kvinner som to gjensidig utelukkende ensartede grupper. Det kan gjøre at man ikke ser hvor like de er eller at de er forskjellige, men ikke ut fra den tradisjonelle inndelingen av kjønn.
- LES OGSÅ: Kvinner belønnes ikke for selvsikkerhet
– Det hele koker ned til at man må se individet. I dagens samfunn går det mer på enkeltmenneske når man snakker om lederrekruttering.
– Permisjon har lite å si
Dagens Perspektiv skrev nylig at kvinner stort sett er bedre kvalifisert til å bli toppledere, men at barn skader mulighetene deres i årevis etter de har fått sitt første barn.
Denne påstanden fra Handelshøyskolen BI mener Solberg er lite realitetsorientert.
– Dersom en kvinne er yrkesaktiv i 40 år, og hun da er borte i to til tre år på grunn av barn, har ikke det noe å si i det lange yrkesløpet. Om man er ambisiøs og ønsker at bedriften skal lykkes etter de målene som bedriften har satt seg, er ikke permisjonstid noe problem, sier hun.
- LES OGSÅ: Forhandlinger passer best for kvinner
Hun mener det er farlig å forhåndsdømme kvinner i rekrutteringsprosesser ved å anta at de skal ha barn å ta ut permisjonstid, nettopp fordi det kan være helt feil.
Det å ta inn fordommer om livsstilen til lederkandidater blir feil
– Det fins så mange måter å være foreldre på i dag, så det å ta inn fordommer om livsstilen til lederkandidater, blir feil. Det er kompetanse de som rekrutterer må forholde seg til, sier Solberg.
Alle kvinner er ulike. Noen har ambisjoner om å bli ledere, andre har ikke. Det samme gjelder menn. Solberg mener det er viktig å selektere de kvinnene som virkelig har lyst å gjøre en forskjell i bedriften når man setter inn tiltak for å få flere kvinnelige ledere.
Noen får barn og trives med det og blir helt nøytrale til det å gjøre karriere. Andre kvinner kan ha en faglig spesialitet, men er helt uinteresserte i å ha lederansvar. De er ikke opptatt av klatrekarrieren, men å bli gode på sitt fagfelt.
– Det er ikke vits å tvinge disse kvinnene inn i lederprogrammer, påpeker hun.
Knekt kodene
Noen kvinner har knekt kodene og bestemt seg for å gjøre karriere og innretter livet sitt deretter. De er motiverte og vet hva de skal gjøre for å få det til.
– Dette er typiske karriereorienterte kvinner som får barn og har kanskje et mer likestilt partnerforhold enn de nøytrale kvinnene. De lever nok veldig strukturert og må forsake mye for å få det til, men det er deres verdivalg, sier Solberg.
- LES OGSÅ: En av fire Google-ledere er kvinner
Disse kvinnene trenger ikke en ekstra push. For dem går det av seg selv. Men det er de kvinnene som er ambisiøse og som virkelig vil være med å gjøre en forskjell, men ikke vet hvordan de skal få det til, man må sette inn tiltak på.
– Ambisiøse kvinner hører om glasstaket og hvor vanskelig det er. De blir fortalt at dersom de får barn og tar permisjon forsvinner mulighetene. Det er disse kvinnene man må ta inn i lederutviklingstiltak og satse på. Man kan lett få dem opp med enkle tiltak, sier Solberg.
Få ledererfaring
Det finnes flere tiltak som bedriftene kan sette i gang for å gi talenter ledererfaring. En av dem er dominoeffekten. Denne metoden går ut på at det alltid skal være en kvinne som erstatter en leder på et høyere nivå når hen er ute av bedriften i en periode. Dette gjør man på hvert nivå i bedriften.
– Dette handler om å avmystifisere hva ledelse faktisk er. Da kveler man myten om at man må være født som leder og at det er beintøft. Det handler om å realitetsorientere folk hva ledelse er. Ledelse handler om holdninger, sette ting i sammenheng, ta beslutninger og kommunisere tydelig og klart.
Da kveler man myten om at man må være født som leder og at det er beintøft
I Sverige har man et tiltak der en seniorleder har en kvinnelig leder som tar over mye av ansvaret. På denne måten får seniorlederen mye bedre tid til å tenke strategi, samtidig som hen ser potensialet i den kvinnelige lederen.
– Plutselig har hun mye mer ledererfaring.
Omvendt mentorskap
En annen metode for å tilegne seg mer ledelseserfaring er omvendt mentorskap. Dersom man har et kvinnelig talent med ambisjoner, kobles hun på en etablert leder. Her er det talentet som trener opp den etablerte lederen som bidrar med sine problemer og dilemmaer til henne.
– På denne måten får hun innsikt i et nivå høyere enn det hun er på selv og er den som skal gi råd. Den etablerte lederen får nye tanker om hvordan hun eller han leder og hvordan de ser på kvinner som vil bli ledere. Da har man fått en bratt lærekurve og en strategisk oversikt og øker med det mulighetene for å kunne ta ledelse, sier Solberg.
For å oppnå kjønnsbalanse må både enkeltpersonen og bedriften ta ansvar. Det er ikke slik at bedriften automatisk setter inn tiltak for å utvikle ledelseegenskapene dine når du begynner en i ny jobb.
– Man må tenke hva kan jeg bidra med i denne bedriften og ta initiativ. Det er dette som kvalifiserer deg til å ta mer ansvar, sier Solberg.
Lederne kan på sin side sette i gang kjønnsbalanserende tiltak.
– Det mange bedrifter gjør feil er at de tror alle kvinner skal settes inn i ledelsetiltak. De har en inkluderingsstrategi som går ut på at alle skal med. Det å prøve å få alle sammen med på lederutvikling er bortkastet tid. Det koster mye penger og tid å kjøre utviklingstiltak, understreker hun.
Knuser «glasstaket»
For noen år siden var folk veldig opptatt av det såkalte «glasstaket». At det var maskuline, eldre menn som befant seg i øverste del av hierarkiet som bestemte hvem som skulle bli ledere og formet hele organisasjonen i sitt bilde. Denne teorien går ut på at menn velger menn som er helt like seg selv.
– Arbeidslivet har forandret seg veldig siden jeg startet å forske på kjønnsbalanse i ledelse. Vi har hatt en digital revolusjon som har ført til at vi ikke lenger bruk for den øverste administrative delen i hierarkiet på samme måte. Mye av symbolikken som glasstaket representerte er ikke lenger en del av samfunnet. Hierarkiene er ikke lenger like bratte som de var før.
Før var kjønnsrollene mer markante enn det er i dag. Kvinner kan gjøre det menn kan gjøre og omvendt. I dag inntar kvinner alle de mannsdominerte yrkene, selv om det i enkelte yrker går i sneglefart.
Vist du først får opp en kvinne, kan dette medføre at man får opp flere kvinner
– Man finner ofte ikke forskjeller mellom mannlige og kvinnelige ledere. Det er ofte større forskjeller innen gruppen menn, eller gruppen kvinner, enn det er mellom kjønnene.
Det viser seg at menn ofte har flere menn i sine ledergrupper og kvinner har flere kvinner i sine ledergrupper.
- LES OGSÅ: – Tilhørighet spiller en nøkkelrolle
– Vist du først får opp en kvinne, kan dette medføre at man får opp flere kvinner, understreker Solberg.
Fremdeles forsørger
Statistikk viser at menn fremdeles er hovedforsørgeren i familien, selv om dette er på vei til å bli jevnere.
– Det kan være at flere menn har ambisjoner om å være ledere enn kvinner. Det kan være noe av årsaken til lønnsgapet. Man skal heller ikke undervurdere penger som drivkraft i og med at menn ofte er hovedforsørgeren i familien.
Solberg forklarer at kvinner i noen tilfeller legger opp til å bli forsørget av menn.
– Noen kvinner syns det er behagelig å bli forsørget. Det er helt greit og det er riktig for dem. Men slike refleksjoner går utover hva bedriften kan påvirke. Folk må få gjøre det de vil selv, sier hun.
Boken «Kjønnsbalanse i ledelse» blir lansert 20. oktober. Målet med boken er at kvalifiserte kvinner skal se flere muligheter enn hindringer for å rykke opp i karrierestigen.
