Flere toppsjefer enn før ryker på etikk

Verst er det i Norden. Her gikk 8,5 prosent av de toppsjefene som sluttet i årene 2007-2016 av etiske årsaker. Snittet i Vest-Europa var 5,1 prosent.

Foto

Styrene reagerer oftere enn før på uetisk adferd med å kvitte seg med administrerende direktør, registerer Per-Ola Karlsson, partner i det PwC-eide konsulentselskapet Strategy&. I over ti år har de kartlagt sjefsskifter i 2500 av verdens største selskaper. (Foto: Strategy&)

– Vi har ikke grunnlag for å si at toppsjefene oppfører seg mer uetisk enn før, men konsekvensene av å agere uetisk er blitt større, sier Per-Ola Karlsson, partner i Strategy&.

• LES OGSÅ: Flere toppsjefer enn før ryker på etikk

Bestikkelser. Svindel. Sex-skandaler. Miljøkatastrofer. Oppblåste regnskaper. Innsidehandel. Næringslivsskandalene i de største selskapene i verden har vært involvert i har mange avskygninger, og de blir på et blunk til verdensnyheter. Flere og flere detaljer kommer fram. Presset øker. Medier, investorer og myndigheter kaster seg på. Alle vil vite. Hva har skjedd? Hvem har ansvaret? Hvem må gå?

• LES OGSÅ: – Stilles større krav til etikk

Stadig flere av de toppsjefene som har fått sparken fra store selskaper, har måttet gå som en følge av uetiske handlinger, viser en fersk analyse Strategy& – et konsulentselskap eid av PwC – har gjort av toppsjefavganger i 2500 av verdens største selskaper de siste 17 årene.

Flere må gå av etiske årsaker

I femårsperioden 2007-2011, måtte 3,9 prosent av toppsjefene som sluttet i de største selskapene gå av etiske årsaker. I den neste femårsperioden, 2012-2016, var andelen økt til 5,3 prosent. Det er relativt få saker det er snakk om – i 2016 var det 18 tilfeller der øverste sjef måtte gå på grunn av etikk i 2500 av verdens største selskaper – men økningen er betydelig. I perioden 2012-2016 var det 36 prosent flere sjefer som fikk sparken på grunn av etikk enn i femårsperioden forut.

Strategy& har årlig kartlagt og analysert utskiftningen av toppsjefer i 2500 av de største selskapene på global basis. For 2016 lå utskiftningstakten på 14,9 prosent, noe som tilsvarer et normalår. I 2,4 prosent av tilfellene ble toppsjefen tvunget til å gå.

Folk har lavere tillit til bedrifts-ledere og politiske ledere enn før

Det mest nærliggende er å tenke vi er vitne til et etisk forfall blant toppsjefene i de største selskapene i verden. At de holder en slettere etisk standard enn sine forgjengere.

Per-Ola Karlsson, Midt-Østen-partner i det PwC-eide konsulentselskapet Strategy&, tror imidlertid ikke at dette er forklaringen. De har ikke klart å finne data som peker i den retningen.

– Vi tror faktisk ikke at det er slik at det er en økning i uetisk adferd blant toppsjefer. Det vi ser, er imidlertid en stor forandring i det miljøet en toppsjef virker i. Disse forandringene har gjort at konsekvensen av uetisk adferd er blitt mye større, og at styrer i slike tilfeller oftere enn tidligere agerer gjennom å kvitte seg med administrerende direktør, sier Per-Ola Karlsson.

Lavere tillit

Strategy& har årlig kartlagt og analysert utskiftningen av toppsjefer i 2500 av de største børstnoterte selskapene på global basis. For 2016 lå utskiftningstakten på 14,9 prosent, noe som tilsvarer et normalår. I 2,4 prosent av tilfellene ble toppsjefen tvunget til å gå.

I årets rapport – «Are CEOs less ethical than in the past?» – ser Karlsson og kollegene på sjefsskifter i et tiårsperspektiv, og analyserer avganger og etikk for Nord Amerika, Europa, Russland, Kina, India og Brasil. De forklarer det økende antallet toppsjefer som slutter av etiske årsaker med at omgivelsene sjefene opererer i har forandret seg. De peker på følgende fem trender:  

• Lavere tillit til toppsjefer generelt.
• Digital kommunikasjon gir flere bevis.
• Endret mediebilde: Nyheter hele døgnet, raskere og større spredning.
• Selskapers vekst i umodne markeder innebærer høyere risiko.
• Strengere lover og reguleringer.

– Lavere toleranse for feil

Per-Ola Karlsson har i over et tiår analysert utskiftningen av toppsjefer. I løpet av sin lange karriere som konsulent har han også jobbet opp mot mange toppsjefer og styrer i store selskaper rundt om i verden. Han mener det er blitt vanskeligere å være toppsjef.

– Folk har lavere tillit til bedriftsledere og politiske ledere enn før. Toleransen er mindre for saker og ting som ikke er korrekt. Kravene og forvetningene allmennheten har til sjefene har økt. Dét tror jeg er en viktig årsak til at flere toppledere må gå på grunn av etikk. Jeg tror generelt sett at det er blitt vanskeligere å være sjef i alle land de siste ti årene, sier Karlsson, som mener at noe av forklaringen er finanskrisen.

Vi tror faktisk ikke at det er slik at det er en økning i uetisk adferd blant toppsjefer

– Vi hadde en økonomisk krise i 2007 og 2008, og når saker og ting blir tøffere for mennesker, så forventer de også mer av sine ledere. De vil at sjefene skal gjøre det som er rett, og de vil at de som har ansvaret for saker som har gått galt skal måtte stå til ansvar for det. Jeg tror at mange mistet tilliten til systemene etter finanskrisen for ti år siden. Det var problemer i hele finanssektoren, men ingen måtte stå ordentlig til ansvar for det.

Flere regler, flere nyheter

En annen trend er at lover og regler er blitt strammet inn i kjølvannet av ulike etiske kriser og kollapser i forretnings- og finansverdenen de siste 20 årene. Handlingsrommet for uetisk adferd er blitt mindre. Risikoen for straff har økt.

Mange selskaper har dessuten valgt å satse på global vekst i umodne markeder. Dette øker risikoen. Er du til stede i markeder hvor korrupsjon og andre lyssky måter å gjøre forretninger på råder, løper du også selv en større risiko for å gjøre feil.

Sist, men ikke minst, har digitaliseringen av kommunikasjon og massive endringer i mediebildet gjort at det er vanskeligere for toppsjefer og selskaper å slippe unna med uetisk adferd. Digital kommunikasjon via e-post, tekstmeldinger og sosiale medier, gjør det er lettere å spore og bevise uetisk adferd. Samtidig har en helt ny dynamikk i spredningen av nyheter økt presset på selskaper og toppsjefer.

– Nyhetsflyten er helt annerledes enn tidligere. Nå vet hele verden alt på 30 sekunder. Er det en spennende nyhet, skrives det om den overalt. Det betyr at konsekvensen for et selskap som havner i medienes gapestokk på grunn av uetisk adferd er blitt mye større. Dermed reagerer også styrene raskere, sier Per-Ola Karlsson, som konkluderer med at alle de nevnte trendene til sammen skaper et miljø der etiske problemer får større konsekvenser for foretak enn før.

– Dermed er styrene også raskere til å skifte ut administrende direktør, selv om det ofte ikke er toppsjefen personlig som har gjort noe galt. Det kan være andre som har gjort feilen, men toppsjefen er i til syvende og sist den som sitter med det øverste ansvaret.

Foto

Mistet toppjobben i BP. Oljekatastrofen i Mexocogulfen kostet BP-sjef Tony Hayward toppjobben i oljeselskapet i 2010. Her er han fotografert på en strand hvor de forsøkte å rydde opp i oljesølet, mens han fremdeles var sjef i selskapet. (Foto: AP Photo/Patrick Semansky)

Verst i Norden

At flere toppsjefer sparkes av etiske årsaker, er ifølge analysen fra Strategy& en trend verden over. Men det viser seg at andelen toppsjefer som må gå på grunn av uetisk adferd er klart størst i Norden. I perioden 2007-2016 måtte 8,5 prosent av alle de toppsjefene som sluttet i de største nordiske selskapene gå av etiske årsaker.

Til sammenligning var var gjennomsnittet i Vest-Europa 5,1 prosent, og det globale 4,7 prosent.

En leder har utrolig stor innvirkning på foretakets kultur

Per-Ola Karlsson lanserer to mulige forklaringer på hvorfor Norden seiler opp som etikk-verstingen:

– Jeg tror at de nordiske foretakene befinner seg nærmere sentrum i flere av de trendene vi ser enn selskaper i en del andre land gjør. Vi har eksempelvis en stor eksportindustri, og virker dermed i mange land hvor korrupsjon forekommer. I de nordiske samfunnene har vi nok også et lavere toleransenivå for hva som er akseptabel adferd. Det er viktig at saker og ting gjøres rett. Videre lever vi en av de mest digitaliserte delene av verden. Vi lever i et veldig «påkoblet» miljø, sier konsulenten, som imidlertid ikke tror at dette er hele forklaringer.

Kultur og struktur

– De høye tallene i Norden kan også være en konsekvens av den kulturen og de strukturene vi har. I Norden bygges ledelseskulturene opp rundt flatere organisasjoner enn i andre deler av verden. Tillit brukes som styringsmekanisme fremfor harde oppfølgingssystemer. Dermed har ikke foretakene like mange systemer der man følger opp enkeltpersoners etterlevelse av lover, regler og verdier; compliance. I USA er selskapene langt mer disiplinerte og systematiske i sine systemer og kontroller av hvordan individer får agere og hva slags beslutningsmandat de har.

– Er det ikke positivt at selskaper har tillit til sine ledere og medarbeidere?

– Jo, men det finnes en negativ konsekvens. Det er vanskeligere å se overtramp når de skjer, og det blir vanskeligere å håndtere dem i tide. I tillegg har vi en kultur der vi unnviker konfrontasjon. Når man ser saker og ting som er litt på grensen, så har man i Norden lett for å sitte å se på det som skjer istedenfor å eksponere saken og ta konflikten. Dermed blir det viktig å ha noen andre mekanismer, noen strukturer og kontrollmekanismer som kan fange opp ting.

Nok en faktor som Karlsson tror kan spille inn, er at vi i Norden har lavere straffer for lovbrudd i forretningslivet enn man har i mange andre land.

Foto

Lee Jae-yong – Samsung-arvingen som er blitt omtalt som Sør-Koreas mektigste forretningsmann – ble tidligere i år pågrepet, tiltalt for bestikkelser og underslag i en stor korrupsjonsskandale. Selv avviser han anklagene. Her er han på vei til retten. (Foto: AP Photo/Lee Jin-man)

Hvordan forebygge

– Hva kan man gjøre for å forhindre etisk forfall i selskaper og blant toppledere?

– Topplederen må ta ansvaret for det han selv gjør galt, men også for de feil andre i organisasjonen gjør. I rapporten snakker vi mye om kultur og integritet. For å forebygge, gjelder det å etablere en kultur og normer for hva som riktig. Man kan ikke bare basere seg kun på styringssystemer, noe som er sterkt utviklet i USA.

Strategy& anbefaler at selskapene jobber på tre områder og nivåer:

• Individuell, etisk beslutningstaking.
• Påvirkning på organisasjonen
• og ekstert hold.
• Forretningsprosesser.

– Jobber man med disse tre områdene kan man skape en kultur med integritet. En kultur der medarbeiderne vet hva som er rett. Dermed reduserer man også risikoen for at noe vil gå galt, sier Karlsson.

– I rapporten skriver dere mye om selskapenes omgivelser og tiltak man kan sette inn i organisasjonen, men lite om toppsjefen som individ. Ser dere helt bort fra at en toppleder kan være en person med dårlige holdninger og intensjoner?

– Du har naturligvis rett i at det finnes ledere med tvilsomme moralske kompass. Vi leser alle fra tid til annen om slike situasjoner i media. Her har styrene en utrolig viktig funksjon når de velger en ny leder. Normalt kan de gjennom en nøye bakgrunnskontroll oppdate tvilsomheter, og her det veldig viktig å gå tilstrekkelig grundig til verks.

Forme en kultur

Foto

Yahoo-sjef Scott Thompson måtte gå av i 2012, etter bare noen måneder i toppjobben, fordi det ble stilt spørsmål ved om CV-en hans stemte. BIldet er fra hans tid som sjef i PayPal. (Foto: AP Photo/Paul Sakuma)

Per-Ola Karlsson viser til at måten enkeltpersoner tar beslutninger på, herunder måten de argumenterer for disse beslutningene på, er et område det er viktig å jobbe med. Hvordan fattes beslutninger i dette selskapet? Tar man hensyn til korrupsjonsrisikoen underveis? Aksepterer man tvilsomme bånd?

– Resonnementene en toppleder bruker når beslutninger skal tas, farger hvordan resten av organisasjonsen tenker om hva som er rett og feil. Gjennom dialog i beslutningsprosessene har man en mulighet til å skape en forståelse av hva som er rett og derigjennom skape adferd i organisasjonen. Det handler fremfor alt om å si nei til saker; å si nei til en stor forretning som er tvilsom, å si nei til å gå inn i et land fordi det er tvilsomt. Det er slik man former en kultur, sier Karlsson.

Flere tiltak

På organisasjonsnivå kan man forebygge eksempelvis gjennom lederstil og incitamenter.

– Hvis incitamenter overdrives, kan det bære galt av sted. Hvis du har ledere som sier at medarbeiderne må oppnå sine salgsmål, uansett. Ledere som sier at de ikke bryr seg om hvordan målet nås, bare det nås, så oppstår det en type press i organisasjoner som har konsekvenser. Det fører til at en del mennesker kommer til å gjøre nettopp hva som helst for å oppnå sine mål, sier Karlsson.

På forretningsnivå kan blant annet styrings- og kontrollsystemer virke forebyggende. Karlsson viser her til at vi trenger tillit, men at også trenger noen systemer som virker styrende på adferd og som kan fange opp uakseptabel adferd på et tidlig tidspunkt.

– Hvilken rolle spiller toppledelsen og styret i de forebyggende tiltakene?

– De spiller en utrolig stor rolle. Derfor er det også de som må gå hvis noe går galt. Det finnes som regel saker og ting de burde ha gjort for å minimere risiko i forkant av det blir til en skandale. En leder har utrolig stor innvirkning på foretakets kultur.