Fem kjappe om smidig ledelse

Den agile organisasjonen – mindre kontroll av ansatte, mindre målstyring, mindre bonussystemer. Det handler om å gjøre organisasjonen smidig og tilpasningsdyktig i relasjon med omgivelsene.

Med agile organisasjoner følger også en lederstil som kan karakteriseres som smidig og tilpasningsdyktig. Men hva er denne lederstilen? Er det noe man skrur av og på, er det tidkrevende, når fungerer det? Ifølge organisasjonsrådgiver Per-Magnus Skoogh finnes det fortsatt mange løse tråder rundt smidige organisasjoner og smidig ledelse, og oppklarer fem av de viktigste.

1) «Du kan pukke ut det beste, og være agil i blant»

Dersom man vil ha et helhetlig system med fullstendig effekt så kan man ikke gjøre det, mener Skoogh.

– Man kan ikke kjøpe en bil og gi blaffen i å fylle på drivstoff når tanken er tom. Men man kan greie seg uten aircondition. De store og viktige brikkene må være på plass, sier han til Chef.

• Les også: Lederstil: – Det må da kunne gå an å si at «det kommer an på»

2) «Det tar for lang tid»

En annen myte handler om at det tar for lang tid for en organisasjon å omstille seg til å bli smidig. Det mener Skoogh er feil.

– Den største grunnen til at det tar tid er at man gjør for lite om gangen. Omstilling krever mye tid og energi fra ledelsen, men ikke like mye fra medarbeiderne. En organisasjon kan være kjøreklar for det nye systemet på to-tre måneder, og deretter kommer den langvarige kjørefasen der man prøver å skape de ønskede effektene.

• Ler mer: Omstilling: Det er i gjennomføringen de fleste feiler

3) «Det fungerer ikke – mange vil heller ha autoritær ledelse»

– Smidig ledelse går stikk i strid med autoritær ledelse. Relasjonene i en organisasjon går begge veier, og det stilles krav begge veier, sier Skoogh, og forklarer at fleksibel ledelse krever mer samarbeid mellom ansatte og ledelsen.

4) «Ansatte greier ikke å ta ansvar»

Skoogh forklarer at smidige organisasjoner har modne ansatte som tar sin del av ansvaret i bunn.

– Dersom de ansatte kjenner seg mer involverte og delaktige reduseres mye av problemet med at folk skylder på andre og ikke tar ansvar. Dersom ansatte blir gitt forutsetningene for å lykkes vil de også ta mer ansvar, sier han.

• Les også: Tør du å gi dine ansatte full frihet?

5) «Bonussystemer driver de ansatte»

Forskning viser at økonomiske belønninger innenfor kunnskapsarbeid ikke gir det resultatet man tror, sier Skoogh.

– Faktum er at bonusordninger i kunnskapsmiljøer fører til dårligere prestasjoner. Det viktigste i en kunnskapsorganisasjon er et tydelig oppdrag og en visjon som driver organisasjonen framover. For den individuelle ansatte handler det også om å få de utviklingsmulighetene og den friheten som gjør det mulig for hen å imøtekomme denne visjonen.

Kilde: Chef