Konflikter som tar fyr

De siste månedene har nok de fleste fått med seg Malkenes-saken – saken hvor læreren Simon Malkenes ved Ulsrud videregående skole gikk på Dagsnytt 18 og beskrev en skoletime med klassen sin, med anonymiserte navn, for å illustrere problemet med fritt skolevalg.

Resultatet: Osloskolesjef Astrid Søgnen på nakken, lærernes alvorligste advarsel, tjenstlig tilrettevisning fra Ulsrud-rektoren og en kraftig mediestorm som nå har resultert i sykemelding.

Dette er heller ikke første kampen Malkenes tar mot utdanningssystemet. Tidligere har han skrevet boka «Bak fasaden i Osloskolen», hvor han blant annet kritiserer markedstenkningen og målstyringen i Osloskolen.

Men det skjer ingenting, og nok en gang har konflikten endt med henvisning til opplæringsparagrafer og at læreren blir tilsidesatt og truet med oppsigelse. Tilsnakk og sykemelding, vær så god.

Sånn kan det faktisk ofte gå når temperaturen i konflikten stiger.

De alvorlige konfliktene

Ifølge Statistisk sentralbyrå oppgir åtte prosent av arbeidstakere at de har vært i en alvorlig konflikt på jobb en eller flere ganger. Disse tallene er dessuten stabile over mange år, noe som tyder på at man ikke får bukt med problemet.

Robert H. Salomon Foto: B. Ward / Oslomet

Foto

 Robert H. Salomon Foto: B. Ward / Oslomet

Men hva er egentlig problemet med konflikter? Er det ikke sunt med et visst konfliktnivå på arbeidsplassen? Det kommer helt an på konflikten, ifølge Robert H. Salomon, seniorforsker ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) ved OsloMet – storbyuniversitetet.

Han er redaktør for boka «Varme konflikter i arbeidslivet», hvor han og flere bidragsytere tar for seg utfordringene med såkalte varme konflikter, og hva som gjør dem så mye vanskeligere enn de kalde.

– Kalde konflikter ser man for eksempel i lønnsforhandlinger. Det er klare og etablerte spilleregler for hvordan konflikten håndteres, og konflikten kjempes gjerne også av representanter for en større gruppe i stedet for at det handler om enkeltpersoner. Man har god oversikt over saksinnholdet, og konflikten rammer ikke bare enkeltmennesker, sier Salomon.

• LES OGSÅ: – Oppsigelse er siste utvei

Når det blir skikkelig emosjonelt

I de varme konfliktene er det annerledes. Dette er konfliktene som blir en så stor del av deg at det rokker ved selve fundamentet i hvordan du ser på deg selv og andre.

– Varme konflikter dreier seg om et motsetningsforhold som oppleves som en trussel mot eget selvbilde, og derfor blir de også veldig emosjonelle. Når det er mange følelser i spill, er det heller ikke alltid lett å se saksinnholdet i konflikten. Konflikten blir ofte veldig trist og veldig lei, forteller Salomon.

Kanskje har du jobbet hardt med noe, men får dårlig respons på resultatet. Hva sier det om deg? Uansett hvor mye du jobber så blir det ikke bra? Kanskje får du ikke den anerkjennelsen du føler du fortjener fra sjefen. Er det ingen andre som ser hvor hardt du jobber?

Det kan være mange årsaker til at konflikter blir heite, men felles for de fleste er at de oppstår i samspill med andre.

– Det er noe i disse møtene med andre mennesker som trigger emosjonene dine. Og hvis episodene dessuten gjentar seg flere ganger, med de samme menneskene, kan konflikten kjennes veldig sterk.

• Les mer om konflikthåndtering i lederbiblioteket.

Å dømme andre

En varm konflikt starter sjelden med et smell. Ofte begynner det med en uenighet eller en krangel som ikke umiddelbart blir ordnet opp i. Partene får ikke skværet opp, og den første uenigheten utvikler seg til flere gjentakende episoder.

Men partene ser som oftest to ganske forskjellige handlingsforløp. Mens én part kan ta ganske lett på det, kan den andre føle seg systematisk tilsidesatt og tråkket på over lengre tid. Det handler litt om hvor sårbar eller robust hver enkelt er, men også om et annet sentralt begrep: attribuering.

– Attribuering er at vi tilskriver andre personer egenskaper, holdninger og verdier som vi tror de har, men som kanskje ikke stemmer overens med verken den andre partens oppfatning av seg selv, situasjonen eller virkeligheten for øvrig, forklarer Salomon.

Det er slike ulike forståelser for situasjonen og attribuering som danner grobunn for at konflikten skal gå fra en kontrollerbar konflikt mellom to parter til varme konflikter som kan skade hele organisasjonen.

• Se video om konflikthåndtering.

Ryktet går

Hva gjør man når man befinner seg i en vanskelig konflikt som ikke blir håndtert skikkelig, og som begynner å gå inn på de involverte? Man begynner naturlig nok å ta opp situasjonen med kolleger. Da er veien kort til hviskeleken.

– A og B er uenige, men de har et helt forskjellig bilde av situasjonen, og forteller sine versjoner til kollegene sine, som kanskje forteller dem videre igjen. Til slutt florerer det av forvrengte versjoner av to forskjellige tolkninger av konflikten, noe som kan virke veldig eskalerende for det faktiske situasjonsforholdet, sier Salomon.

Fra de ulike vandrehistoriene er ikke veien lang til koalisjoner og allianser.

I media får konflikten leve sitt eget liv

– Det blir vanskelig for medarbeidere og ledere ikke å bli involvert i konflikten, uansett om de har noe med den å gjøre eller ikke. Konflikten blir så altoppslukende for de involverte at det oppstår en «hvis du ikke er med meg så er du mot meg»-mentalitet. Da er det vanskelig for utenforstående å holde seg utenfor.

Plutselig har man en organisasjon i fullstendig kaos, hvor det er umulig å ikke ta del i konflikten. Ender man her, kan konsekvensene bli enorme.

Hvem krenket hvem?

Litt av den samme utviklingen så man i Malkenes-saken. Han hadde innlegget sitt i Dagsnytt 18 i starten av mars. Kort tid etter ble det åpnet sak mot ham med henvisning til opplæringslovens paragraf 9A-5, med mistanke om krenking. I tillegg ble det forfattet et leserinnlegg til Aftenposten av elever ved nettopp Ulsrud skole, der de forklarte at de følte seg krenket.

Allianser ble dannet. Osloskolen mot Malkenes og 61 andre lærere som også hadde blitt truffet av paragraf 9A-5. Men Malkenes får også stor støtte, både av lærere og avdelingsledere. I 1. mai-toget får han en egen seksjon.

Samtidig begynner ryktene å gå. Var det egentlig elever ved Ulsrud som hadde skrevet leserinnlegget? Det hadde nemlig blitt skrevet på en avdelingsleders datamaskin. Elevene forsøkes frarøves stemmene sine, men de går ut og bekrefter at de har skrevet innlegget selv.

Hele Ulsrud skole er involvert. Ledelsen truer Malkenes med sparken, elevene skriver leserbrev mot Malkenes, lærerne støtter Malkenes med underskriftskampanje. Hele Oslo er involvert, skoleledelsen, andre lærere, politikere, aktivister. Media er involvert. Saken har blitt kaotisk og lever sitt eget liv.

Malkenes får Fritt ord-prisen. Malkenes går ut med sykemelding.

Mye konflikt, ingen læring

En åpenbar konsekvens av heite konflikter er at de blir så vonde å stå i at det medfører helseplager, sykefravær og mange tapte arbeidsdager.

En annen, litt mindre kjent konsekvens er at også arbeidsplassens læringsmiljø blir skadelidende.

– På jobb foregår læring i samspill med kolleger. Når miljøet blir så rammet av konflikten av man ikke stiller opp for hverandre, eller til og med ikke snakker med hverandre, så går det hardt ut over informasjonsutvekslingen og læringen i organisasjonen, forteller Salomon.

Det samme gjelder produktiviteten.

– Hvis store deler av arbeidsstokken bruker mye tid på å tenke på konflikten, sladre, danne koalisjoner og lage teorier om hva konflikten går ut på, så tar det naturlig nok oppmerksomheten bort fra arbeidsoppgavene.

Stopp pressen!

Det som begynte som en intern konflikt kan ende opp med å ramme virksomheten også eksternt, spesielt hvis den får mye spalteplass i mediene.

– Det kan gå ut over merkevarebyggingen. Det er sjelden positivt å bli framstilt som en virksomhet som ikke greier å løse konfliktene sine. Dessuten gjør det jo noe med de ansattes opplevelse av å jobbe der. Jeg vet om flere episoder hvor ansatte har gått fra å være stolte til å skjemmes over å være ansatt, på grunn av omdømmet virksomheten fikk i media, forteller Salomon.

Arbeidslivsforskeren råder alle til å vente lengst mulig med å gå til media med en konflikt, for i det man gjør det mister man kontrollen over situasjonen.

– Når varme konflikter når mediene får de lov til å leve sitt eget liv, uten at partene har mulighet til å kontrollere hvordan den blir oppfattet. Om ikke situasjonsbildet ble forvrengt internt kan det i alle fall bli det når media blir innblandet, sier han.

– De kalde konfliktene kan man derimot fint gå ut med, for eksempel at det er brudd i lønnsforhandlingene. Det vil i liten grad påvirke hva som foregår internt.

Lederen som benkespiller

I de aller fleste konflikter spiller ledere en naturlig rolle, enten fordi de har et ansvar overfor sine ansatte, eller at det er de som er årsaken til at den ansatte føler seg tilsidesatt eller urettferdig behandlet. Spesielt i sistnevnte tilfelle kan nok mange ledere bli hårsåre, mener Salomon.

– I varme konflikter går for mange ledere i forsvarsposisjon litt for tidlig, i stedet for å være åpne for å forstå den ansattes situasjon. Det betyr ikke at «den ansatte alltid har rett», men det betyr at lederen må være åpen for å lytte til den ansatte for å komme til bunns i saken.

Når lederen ikke er en aktiv part i konflikten, men likevel må håndtere den på en eller annen måte, er det viktig å trå varsomt, ifølge Salomon.

– Lederen må være veldig klar over hvilken rolle han eller hun spiller, og derfor også være svært forsiktig med å ta side. I mange tilfeller kan det være lurt å få inn en tredjepart som kan se saken helt fra utsiden og fungere som en megler.

– Bruk etablerte mekanismer

I samfunnet finnes det en rekke organer og mekanismer man kan benytte seg av hvis konflikten blir en for hard nøtt å knekke for virksomheten selv, som Arbeidsmiljøutvalget, verneombud, fagforeninger, Bedriftshelsetjenesten og Arbeidstilsynet.

Salomon oppfordrer til å benytte seg av disse før man går videre til oppsigelser eller andre tiltak som omfatter advokater og potensielt også rettssaker.

– Involverer man jussen ender man ofte med nullsumspill, hvor det er tydelige vinnere og tapere. I tillegg er det tidkrevende og svært belastende for de involverte. Ender saken i lagmannsretten kan det fort ta et par år, og det er lenge for en virksomhet å leve med unntakstilstand.

Men selv om man skal prøve å gjøre alle til lags og løse de uenighetene som kan løses, så er av og til uenighetene for store.

– I noen tilfeller er det nok slik at arbeidsgiver faktisk ikke ønsker å beholde den ansatte som skaper konflikten, og av og til kan det godt hende at den beste løsningen for begge parter er at de skilles, meddeler Salomon.

– Men oppsigelser i forbindelse med konflikter kan bli svært vondt. Da pirker man virkelig i selvbildet til de involverte. Derfor er det viktig å huske at det finnes andre måter å skilles på enn gjennom oppsigelser. Store virksomheter vil sannsynligvis ha mulighet til å omplassere den det gjelder.

Reparere et sykt arbeidsmiljø

Det er ikke slik at all konflikt er negativt. Faktisk kan spenninger og motsetninger være sunt en gang iblant, tror AFI-forskeren.

– Motsetninger vil av og til kunne føre til nye og spennende løsninger, og det skal man være åpen for. Men man skal aldri la spenningene gå så langt at man ikke lenger ser det rasjonelle. Man må håndtere dem før de blir emosjonelle og personlige, sier han.

– Noen ganger er konflikten faktisk ikke personlig i det hele tatt, og kan løses på en enkel måte. Man har bare ikke snakket skikkelig om det. Så første bud er egentlig å gå til bunns i konflikten og finne ut hvem som for eksempel føler seg forbigått og hvorfor. Deretter bør man gå inn og se hva kan man gjøre med arbeidsmiljøet, organiseringen og arbeidsdelingen mellom de involverte partene. Her kan man håndtere konflikten og normalisere miljøet i organisasjonen på et tidlig stadium.