Som du svarer – spør jeg

Denne kronikken er skrevet med utgangspunkt i forfatters masteroppgave i forbindelse med masterstudie i helseadministrasjon ved Universitetet i Oslo.

SYNSPUNKT. Det er overaskende enkelt å være en god kollega. Det handler om å se omgivelsene, være oppmerksom på de rundt oss. Et «hei» om morgenen og positivitet er det som skal til. Det er en lik oppfatning av hva som er positiv atferd i et arbeidsmiljø. Vi ønsker å unngå konflikter, men allikevel er det slik at de fleste arbeidsmiljøer har personer som påvirker miljøet negativt.

Hvis vi alle er enige om hva som er positiv og negativ atferd, hvorfor er det så mange som opplever konflikt med bakgrunn i hvordan kollegaer oppfører seg? Kan vi ikke bare velge å være positive?

Selvinnsikt og selvutsikt

Hvem er de kollegaene, de som ikke «vet å oppføre seg»?

En forklaring er at vi ikke er klar over at vår atferd oppfattes på den måten mottakeren oppfatter det vi kommuniserer. Selvutsikt dreier seg om å se forskjellen på bildet man har av seg selv og det inntrykket andre har. Begrepet brukes ofte i lederutvikling, og det handler om at ledere må bruke tilbakemeldinger for å bedre selvutsikten. Stikkordet er tilbakemelding. Uten tilbakemelding, ingen selvutsikt.

Det at selvutsikt som begrep i stor grad omtales i lederutvikling, er ikke så rart, lederen er som regel den alle har en mening om. Temaet i min masteroppgave er nettopp å utvikle et selvledende miljø, altså gjøre lederen unødvendig for å løse konflikter. Da er det kanskje ikke så rart at en slik tilnærming og forståelse av selvutsikt også bør gjelde ansatte.

«Jeg er bare sånn…»

Det må skilles mellom personlighet og ferdighet. De fleste av oss har har hørt noen si: «Jeg er bare sånn…».

Med dette menes at dersom noen oppfatter den enkelte som negativ, er det en slags forklaring på at man ikke kan gjøre noe med personligheten.

Graden av mangfold i et team er positivt assosiert med mer kreative løsninger og kvalitet på beslutninger, samtidig som den er negativt assosiert med graden av samhold i teamet. Personer i et arbeidsmiljø har gjerne ulike roller, basert på deres psykologiske preferanse. Disse rollene har ulik preferanse for hva som er viktig og hvordan de jobber, det kan oppleves irriterende. Det å snakke om at vi kan oppleve bestemt atferd som irriterende, vil kunne gjøre det lettere for ulike roller å akseptere hverandres ulike egenskaper.

Sirkulær kommunikasjon

Samspill må forstås sirkulært. Vår atferd påvirker de vi kommuniserer med. En sirkulær forklaring på samspill er at egenskapene avhenger av hverandre. Dersom noen er hissig, er det naturlig at motparten blir unnvikende. Det er en lineær forklaring. Den sirkulære forklaringen er at den andre personen er hissig noe som fører til at mottaker blir passiv, som igjen fører til mer hissighet og så videre.

Uenighet er nødvendig for utvikling, og enkelte hevder sågar at man trenger både konflikt og aggresjon i innovative organisasjoner. Et visst konfliktnivå kan være nødvendig, men blir konflikter stående over tid, kan de utvikle seg til relasjonelle konflikter. Dette kan sees i sammenheng med sirkulært samspill, dersom ikke uenigheten brukes funksjonelt, vil det kunne utvikles en negativ spiral som forsterker uønsket samspill.

Psykologisk trygghet

Amy Edmondson lanserte begrepet «psykologisk trygghet», og sier at psykologisk trygghet er viktig for kvalitativt gode helsetjenester.

Psykologisk trygghet i organisasjoner handler om at man opplever en åpenhetskultur. Uenighet og diskusjon blir verdsatt som drivstoff til utvikling og ikke bensin på konfliktbål. I organisasjoner med stor grad av psykologisk trygghet er terskelen for at uenighet utvikler seg til relasjonelle konflikter høy.

Organisasjoner med lite psykologisk trygghet har trolig hierarkier for meningsytring. Noens meninger, verdsettes høyere enn andres. Organisasjoner med lite psykologisk trygghet preges av fryktkultur og konflikter.

Uenighet er nødvendig for utvikling, og enkelte hevder sågar at man trenger både konflikt og aggresjon i innovative organisasjoner

Som du svarer spør jeg

Mine resultater viser at det er personavhengig, om man velger å gi en tilbakemelding eller ikke. Samtidig vet vi at uenighet er bra for utvikling. Dersom klimaet for å håndtere og gi tilbakemelding, som kan oppfattes vanskelig, er dårlig, vil det føre til at tjenestene har dårligere kvalitet.

I tjenestene er det en felles interesse for å ha god kvalitet. Vi bør da velge å øve og lage retningslinjer for hvordan vi svarer opp uenighet. Dette gjelder både skriftlig og muntlig kommunikasjon. En kollega sa en gang til meg: «Når du skriver med store bokstaver og flere utropstegn, da roper du.»

Dersom en kollega sier noe du er uenig, ville du ropt tilbake? Det er lite sannsynlig, og det er også lite sannsynlig at det å møte en uenighet med negativ atferd motiverer den som sier fra til å gjøre det neste gang. Hvordan den enkelte velger å ta imot kritikk, vil påvirke om og hvordan kritikk gis. Det å ikke ha et miljø for å gi og ta negative tilbakemeldinger er en risiko for kvalitet. Maktbruk forekommer når en aktør klarer å få gjennomslag for sine synspunkter på tross av at andre er uenige. I denne sammenhengen kan man si at makten avhenger av hva slags atferd vi har. Negativ atferd kan altså gi makt.

Eskalerende konflikt

En konflikt kan starte med en begynnende frustrasjon som får utvikle seg videre til noe mer alvorlig. Min opplevelse som leder gjennom 16 år, er at mye frustrasjon stammer fra kollegaers atferd. Man irriterer seg over et eller annet andre gjør, bevisst eller ubevisst, som oppleves som uønsket. Denne irritasjonen utvikler seg, og som en studiekollega sa: «På et tidspunkt kan motparten nærmest ikke knytte skolissa uten at det er noe feil med hvordan den skolissa blir knyttet.»

Det å visualisere en tydelig forventning til atferd i et arbeidsmiljø, er en god idé. Mange arbeidsmiljøer har erfaring med å lage det som ofte omtales som trivselsregler. De aller fleste har regler for hvem som skal gjøre hva, hvordan man skal rydde etter bruk av felles møterom og så videre. Definerte regler for atferd kan trolig forebygge konflikt, fordi definerte regler vil gjøre det lettere å korrigere uønsket atferd. Trivselsregler for atferd handler om å skape en felles plattform, eller forståelse for kommunikasjonen i det miljøet vi oppholder oss i på jobben.

Metode for trivselsregler

I min masteroppgave undersøker jeg effekt av en bestemt metode for å utvikle trivselsregler, kalt Sirkelen.

Min strategi var å bruke Sirkelen som et prosessverktøy. Bakgrunnen for det, er at vi har lettere for å gjennomføre det vi selv konkluderer med at vi skal gjøre. Dette kan vi også relatere til selvbestemmelsesteorien, autonomi er en av tre avgjørende faktorer for å trives på jobben. Autonomi innenfor hvilken atferd vi ønsker å omgi oss med, fremstår forståelig.

Med bakgrunn i dette synes det viktig at hver kultur eller gruppe av medarbeidere lager en egen sirkel. De ansatte skal selv definere hvordan vi ønsker å ha det hos oss? Hva slags atferd er bra, og hva slags atferd ønsker vi ikke? I tillegg har det vært viktig å sette søkelys på positiv atferd. Hva er viktig å bevare og forsterke.

Det å bruke en metode som Sirkelen for å inkludere medarbeidere i utviklingen av trivselsregler har en positiv effekt på å skape mer trygghet. Det kommer til uttrykk ved at man blir mer oppmerksom på hva slags atferd som er ønsket, noe som også gjør det lettere å si fra til kollegaer om man beveger seg utenfor det som oppleves som positiv atferd. På den måten kan også lederen i mindre grad involveres i uenighet mellom kollegaer fordi kulturen for konflikthåndtering i større grad blir selvdrivende.

Trivselsregler for atferd kan faktisk føre til trivsel. Om det kan kalles banebrytende forskning er noe uvisst, men verdt et forsøk.