Slik kan du få til reell nytenkning

Mariann Crantz er psykologspesialist i organisasjonspsykologi.

SYNSPUNKT. Silojobbing, fastlåsthet og «slik vi har gjort det tidligere» er utbredt i organisasjoner. Ledere kan snakke på inn-og-utpust om nytenkning og innovasjon, men på bakrommet forblir alt som før. Hva skal til for å få til en større grad av nytenkning, samarbeid, læring og innovasjon?

I den moderne verden hvor utviklingen stadig går raskere kreves nytenkning, innovasjon og en større grad av samarbeid på tvers og endringsevne i organisasjoner. Det er imidlertid ikke lett å få til menneskelige prosesser som flyter knirkefritt, hvor alle deler av sin kompetanse, bygger på hverandres innspill, gir-og-tar i mot tilbakemeldinger, eksperimenterer, utforsker feil og lærer sammen.

Psykologisk trygghet 

I 2016 publiserte Duhigg resultatene av et fem år langt studie i Google som undersøkte hva som skaper de beste teamene. Resultatet overasket mange, og endret hva som er viktig å fokusere på for å få til teamatferd i organisasjoner. De undersøkte en rekke velkjente faktorer som viktigheten av tydelig mål, gjensidig avhengighet, diversitet i kompetanse, kjønnssammensetning osv. Det var imidlertid en annen faktor som viste seg å være en mest avgjørende. Faktoren var en «underliggende driver» som kunne løfte de andre faktorene. Forskerne fant at psykologisk trygghet var «by far and away the most important of the five dynamics we found».  

Psykologisk trygghet er en felles oppfatning blant medlemmene i gruppen, teamet eller ledergruppen om at det er trygt å ta mellommenneskelige sjanser, og at ingen av dem vil ydmyke, avvise eller straffe noen av de andre for å si det de mener i gruppen.

Å holde tilbake og ikke si det vi tenker er mer vanlig enn man skulle tro. Utallige studier finner høy forekomst av lav psykologisk trygghet, og at folk holder tilbake ideer, meninger, kritiske innspill og spørsmål, og kan vegre seg for å innrømme feil eller be om hjelp.

Når et team har psykologisk trygghet våger de å dele det de tenker, komme med innspill og ideer, stille spørsmål og lufte bekymringer. De er villig til å prøve og feile, og når de snubler så lærer de av det. Psykologisk trygghet er en forutsetning for kreativitet, nytenkning, læring og innovasjon.

Hva er årsaken til at vi ikke sier det vi tenker? Forskeren Edmondson oppsummerer fra flere studier en rekke menneskelige grunner. Vi er redd for å:

• Bli sett på som dum. Ingen andre spør, så kanskje det bare er meg som ikke har skjønt det.

• Bli sett på som inkompetent. Innrømme feil eller be om hjelp kan avsløre at jeg ikke kan nok.

• Bli sett på som negativ og vanskelig.

• Bli sett på som forstyrrende og irriterende. Vi kan være redd for at det er plagsomt og irriterende når vi ber om hjelp, tilbakemelding, eller kommer med en kritisk innvending. Vi vil ikke forstyrre folks tid eller skape irritasjon ved å bryte inn.

• Redsel for å skade relasjonen. Den andre kan reagere negativt på et kritisk spørsmål.

• «Det hjelper ikke å si fra, så hvorfor ta bryet?»

• «Better safe than sorry»

Gevinsten er imidlertid stor dersom vi klarer å skape et miljø med høy grad av psykologisk trygghet. Forskning over de siste 20 årene har funnet sammenheng med bedre prestasjon, økt grad av innovasjon, kreativitet, læring, rapportering av feil, deling av kunnskap og ansattes tilfredshet. I tillegg viser psykologisk trygghet en sammenheng med oppdagelse av behov for endring og atferd som må til for at endring kan skje, samt et større fokus på resultater, heller enn selvbeskyttelse.

Lederen må vise fram en toleranse for feil gjennom å erkjenne egen feilbarlighet

Hvordan kan ledere skape økt psykologisk trygghet?

Vær tilgjengelig og tilnærmelig: Ledere oppmuntrer teammedlemmer til å lære sammen gjennom å selv være tilstede og personlig involvert.

Anerkjenn begrensningene i nåværende kunnskap og behovet for nytenkning: Når lederen innrømmer «Jeg vet ikke» og «vi må finne nye løsninger sammen», så vil uttrykket av oppriktig ydmykhet oppmuntre teammedlemmer til det samme.

Vær villig til å vise fram at du kan ta feil: Lederen må vise fram en toleranse for feil gjennom å erkjenne egen feilbarlighet.

Inviter til deltagelse: Når leder eksplisitt uttrykker at han/hun virkelig ønsker innspill, blir teammedlemmer mer engasjert og deltagende.

Løft fram feil som læringsmuligheter: I stedet for å straffe folk for vel intenderte handlinger som gikk galt, bør ledere oppfordre til å omfavne feil som en del av læringsprosessen.

Bruk et direkte språk: Gjennom å bruke et ærlig, direkte, handlingsorientert språk, vil teamet lettere få «straight forward»-samtaler som må til for læring.

Sett grenser: Når lederen er tydelig på hva som er akseptabelt (og ikke), vil folk føle seg mer trygg enn hvis dette er vagt og uklart.

Hold personer ansvarlige for overtramp: Når personer gjør overtramp eller ikke leverer som forventet, må lederen holde vedkommende ansvarlig på en konsistent og rettferdig måte.

Det er ifølge Edmondson mye mer man kan gjøre for å skape psykologisk trygghet, selv om du ikke er leder. Du kan uttrykke interesse og tilgjengelighet gjennom å si ting som:

«Hva kan jeg gjøre for å hjelpe?» «Hva er utfordringen du står ovenfor?» «Hva er du bekymret for?»

Du kan i tillegg selv gjøre innrømmelser, og bruke mer av disse enkle utsagnene. De er kraftfulle i å skape mer psykologisk trygghet, og kan brukes av både ledere og ansatte: «Jeg vet ikke» «Jeg trenger hjelp» «Jeg har gjort en feil» «Jeg ber om unnskyldning»

Dette er utsagn som viser sårbarhet. Ved å innrømme at du er menneskelig, så gir du samtidig andre tillatelse til å være det. Ved å fjerne din egen maske gjør du det lettere for andre å fjerne sin maske. Dette innebærer å snakke som om du er psykologisk trygg, selv om du kanskje ikke er det enda. Det setter i gang ringvirkninger.

Les mer om psykologisk trygghet i boken til Edmondson «The Fearless Organization» utgitt i 2019.