Mange ledige stillinger: Troverdige ledere søkes

Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent.

SYNSPUNKT. I gamle dager, da Forsvaret hadde råd til repetisjonsøvelser og verneplikten fremdeles var en plikt som traff både motiverte og umotiverte, var jeg en av dem som år om annet ble invitert til en uke eller to betalt fravær fra den sivile jobben. Denne pålagte «ekstra-ferien» passet selvsagt aldri, hverken for meg eller for noen av de andre som motstrebende dukket opp på Bømoen leir på Voss. Uttrykket «å slepe beina etter seg» kommer kanskje herfra, for makan til motvilje mot sluttet orden og enhver kroppslig innsats ut over det å subbe tur/retur kiosken eller tur/retur ølkjelleren på Vossevangen, skulle man lete lenge etter.

Denne gangen var det annerledes. «Ekstra-ferien» på Bømoen var del av en større NATO-øvelse på Vestlandet, med store forflytninger og alle våpengrener inkludert. Som gode infanterister skulle vi derfor delta i mange «slag», både i fremskutte posisjoner og som sabotører og geriljasoldater, gjerne bak fiendens linjer. Til forskjell fra tidligere repetisjonsøvelser hadde vi denne gang en yrkesmilitær troppssjef, en ung fenrik fra Voss som i flere år blant annet hadde trent engelske og amerikanske elitesoldater i vinterkrigføring i norske fjell. En naturlig barsking altså, og han satte agendaen for repetisjonstiden med det samme.

Selv de aller mest motvillige blant oss fikk farten opp, selv de aller mest «dette er ikke noe for meg»-gutta løp, klatret, bar tungt, svettet og bannet – mens de utførte det de fikk beskjed om. Døgnet rundt i nesten to uker. Det ble den mest krevende repetisjonsøvelsen jeg fikk være med på, både fysisk og mentalt, men samtidig den mest innholdsrike og, ikke minst, lærerike.

Lederens troverdighet skaper trygghet og tillit – og bedre prestasjoner

Det aller meste handlet i bunn og grunn om lederskap. Troppssjefens lederskap og hans troverdighet som leder. Jeg har ved flere anledninger i ettertid fundert over hva vedkommende gjorde, hva var det han sa som fikk samtlige, mot alle odds, til å oppføre seg som, ja nettopp, soldater. Jeg har kommet til at det handlet aller mest om troverdighet.

Troppssjefen viste vei og var tydelig fra dag én. Tydelig om hva som ventet oss, tydelig på hva han forventet av oss og hvorfor. Han plasserte de viktigste prinsippene for oss for de kommende ukene der de hørte hjemme, og holdt siden fast på dem. Resten overlot han til oss. I hvert fall nesten. Vedkommende evnet å se alle fra dag 1, han var veldig tydelig og nærværende i plenum, men også i korte samtaler med hver enkelt.

Det aller meste handlet i bunn og grunn om lederskap

Han informerte, involverte, var fysisk sammen med oss når det røynet på som verst, samtidig som det var han som beveget seg i front, ledet an, fjernet snubletråder (faktisk!) og dro oss andre med. Han ga tydelige utfordringer til troppens forskjellige lag og mellomledere, stolte på at jobbene ble gjort, oppmuntret og korrigerte underveis.

Han tok pausene sammen med oss, var hos sine overordnede kun for å motta nye ordrer eller for å avrapportere. Han trengte ikke å heve stemmen for å få alle til å lytte, han trengte ikke å dele ut skjenneprekener. Hans troverdighet og tilstedeværelse skapte et tillitsgrunnlag som alle kunne være med på, som alle kunne forholde seg til.

«Den enes brød, den andres død» – det motsatte av troverdighet

Jeg har selv vært utsatt for både sjefer og ledere i en rekke ulike selskaper og på flere nivåer. Min erfaring er at denne fenriken sine naturlige lederegenskaper er minst like relevant i det sivile lederskapet. Det nytter ikke å fatte krevende beslutninger som kun omfatter «de andre», og ikke en selv. Det er lite troverdig å innføre for eksempel åpne kontorlandskap for de ansatte, mens cellekontorene fremdeles finnes og er forbeholdt topplederne. Det nytter lite å snakke fint om åpenhet og dialog på tvers når de samme lederne nærmest forskanser seg i egne etasjer, eller i adskilte deler av lokalene, der det gjelder egne regler. Det er det motsatte av troverdighet å berike seg selv med bonusprogrammer og opsjoner, mens tusenvis av vanlige medarbeidere samtidig blir satt på porten.

Troverdighet handler om å synliggjøre over tid at vi alle er i samme båt. Det at noen har et lederansvar og får noen fordeler som følge av dette, har trolig de færreste noe å si på. Men det er en hårfin balansegang mellom «noen fordeler» og det å tippe over i «vesentlige fordeler», som kun skaper avstand og liten troverdighet. Også utenfor selskapet, for eksempel overfor kunder og leverandører. Dessverre har vi også i 2021 sett flere bisarre eksempler på ledere i noen av våre mest kjente selskaper som har mistet all troverdighet i full offentlighet.  

I Forsvaret brukes det personlige pronomenet «vi» langt oftere enn pronomenet «jeg». «Vi» var sannsynligvis et viktig nøkkelord for min omtalte troppsjef på Bømoen leir på Voss også.  Trolig er det nettopp her, i Forsvaret, du finner noen av de aller mest troverdige lederne i Norge.

Det er neppe så mange av oss som har fått med seg navnene Ken Andersen og Espen Haugland, eller som har disse som sine lederforbilder. De er foreløpig de siste her til lands som har mottatt den høyest rangerte, militære utmerkelsen «Krigskorset med sverd». De to offiserene fikk den for sin innsats i Afghanistan der de heroisk satset egne liv for å redde andres. Kanskje er det ikke slik allikevel at det er de beste og mest troverdige lederne som synes hyppigst i media?

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.