Ledelse må også samskapes

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon, Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT. I faget ledelse er vi særlig opptatt av individet som leder. Og hvilke kunnskaper, ferdigheter og evner det individet skal ha for å ta ansvar, lede andre og presumtivt gjøre en forskjell. Personorienterte forklaringsmodeller på ledelse dominerer derfor fagfeltet.

De senere år har det kommet reaksjoner mot den sterke interessen og fokuset på den enkelte leder. Flere toner ned enkeltpersonen i ledelse, og legger mer vekt på prosessen og hvordan ledelse blir til – altså hvordan ledelse samskapes.

Ledelse som kollektivt fenomen

Ledelse oppstår og utvikles som en del av det som skjer når mennesker jobber sammen. Det er prosessene, koordinerte innsatser og handlinger som gjør at det ledes eller ikke, som et resultat av samtalene og diskusjonene som foregår mellom mennesker – mønstre som utvikler seg over tid mellom dem som er involvert i samhandlingene.

Ledelse er derfor også et kollektivt fenomen, som ikke ensidig er avhengig av enkeltpersoners evne til å mobilisere, motivere og rettlede andre.

Ledelse er en konsekvens av muligheter og begrensninger i situasjonen, noe som betinger elementer av samskaping

Det innebærer for det første at ledelse er en relasjonell, sosial prosess hvor det kan veksles på å lede. Forskjellige medlemmer av en gruppe deler på å ta lederskap i gjennomføringen av en oppgave, avhengig av deres kunnskap, ferdigheter, erfaringer, evner, personlighet eller andre forhold. Den formelle lederen har fortsatt ansvaret, men forskjellige aktører tar delansvar i forskjellige faser, prosesser eller situasjoner.

For det andre mener jeg at følgere skaper rammer for at det kan ledes. De skaper rammer for hva slags ledelse de vil ha, når de vil ha ledelse, og hvordan de vil bli ledet. Dette kommer ikke nødvendigvis eksplisitt til uttrykk, men de gir allikevel føringer for utøvelsen av ledelse og hvordan dette blir mottatt.

For det tredje mener jeg at ledelse er en konsekvens av muligheter og begrensninger i situasjonen, noe som betinger elementer av samskaping.

Ledere må ha følgere

Innen evolusjonspsykologi hevdes det at lederskap og følgerskap (det som gjør at noen følger ledere) har utviklet seg symbiotisk, der det ene ikke kan eksistere uten det andre. Følgerskap var en respons på de første menneskenes behov for koordinering og problemløsing i grupper.

Det er ikke uvanlig innenfor ledelsesfaget å se medarbeidere som passive instrumenter i lederes hule hånd, uten egen vilje, tanker, meninger, agenda og mål. Lederen vet best og leder – og medarbeidere responderer og følger. Oppfatningen ser ut til å være at ledere skaper følgere.

Det finnes sikkert noen medarbeidere som passer til en slik beskrivelse, men færre og færre i vår tid. De fleste medarbeidere, med noen unntak, er fullt kapable til å gjøre seg opp egne meninger, forstå hva som må gjøres, og er motivert og i stand til å passe på seg selv.

Det er ikke sjelden at medarbeidere er med på å skape rammevilkår for at det i det hele tatt kan ledes, samt har klare forventninger og ønsker for hva slags lederskap de vil ha. I tillegg gjør de ofte også ledelsesoppgaver og deltar aktivt i ledelsesprosesser.

Makt ligger i relasjoner

Samskaping fordrer at makt ikke kun er en funksjon av posisjon, en forståelse av makt som en størrelse som er kontrollert av en overlegen part. Den som har makt, er i stand til å sette sin vilje igjennom, også på tross av motstand. Det er denne maktformen som speiler den klassiske forståelsen av ledelse.

Men det sier seg selv at for å lykkes med samarbeid, må en skaffe seg et godt rykte, for så å dra fordel av andres tillit og samarbeidets goder. Da er makt ikke alene en kapasitet, den må fortjenes. Bruken av makt er avhengig av legitimitet gitt av dem som utsettes for makten.

I tråd med slike tanker forfekter postmodernister som den franske filosofen og idehistorikeren Michel Foucault og den tyske sosiologen Norbert Elias et mer vidtrekkende syn på makt. De argumenterer for at makt ikke kontrolleres av individer. Makt kan kun forstås relasjonelt, og makt er makt når de som utsettes for den, ikke kan velge om de vil innrette seg etter maktutøverens ønsker eller ikke.

Makt ligger dermed i relasjonene, «eies» ikke av noen, og er en egenskap ved mellommenneskelige relasjoner. Maktforskjeller i relasjoner må rettferdiggjøres over tid, hvis ikke vil de oppheves.

Passer godt for norske forhold

Samskaping av ledelse er særlig relevant i en norsk kontekst, hvor egalitære samfunnsstrukturer og samhandlingsmodellen regulerer samarbeid i arbeidslivet. Det betinger at individet står sentralt, at makt delegeres, og at det gis myndighet til medarbeidere, lagarbeid og samarbeid. Det er kulturelt betingede forskjeller på ledelse.

Den norske modellen, i den grad den typen merkelapp rammer inn hva det vil si å lede i en norsk kontekst, gir rammer for ledelsesutøvelse. Blant annet er det som regel liten avstand på norske arbeidsplasser, ledere og medarbeidere omgås hverandre relativt hyppig og utvunget.

Et annet særnorsk fenomen er forventningen om at medarbeidere skal involveres. Mange norske ledere tenker også at det er viktig å ha et godt forhold til medarbeiderne. I hvert fall i teorien.

Skal en norsk lederstil, hvis i det hele tatt noe kan kalles noe sånt, oppsummeres, er det en balanse mellom myke og harde elementer, samt at det foregår samskapingsprosesser mellom ledere og medarbeidere når det ledes.

Referanse: Karp, T. (2021). The coproduction of leadership – A processual perspective. I A. Overgaard Thomassen & J. B. Jensen (red.), Processual Perspectives on the Co-Production Turn in Public Sector Organizations. 80-99. Hershey, PA: IGI Global.

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.