Fra medarbeidersamtaler til teamsamtaler

Frode Dale er forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos.

SYNSPUNKT. Organisasjonspsykolog Reidulf Dyrkorn tok i 2015 (i daværende Ukeavisen Ledelse), til orde for at teamsamtalen må bli like viktig som medarbeidersamtalen. Han ønsket en «formalisering» av teamsamtalen på lik linje med medarbeidersamtalen. Han mente at en faktisk burde ha to av dem i året (halvårlige).

Førsteamanuensis og forfatter Henning Bang roste ideen.

Daglig leder i HR Norge, Even Bolstad, applauderte også tanken, men var skeptisk til å skulle formalisere dem. Han viste til at formaliseringen av medarbeidersamtaler, som har foregått i stor skala i norske virksomheter, ikke nødvendigvis har vært noen suksess. JAVEL…?

Det har gått 6 år siden Dyrkorn «tenkte høyt» og nå er det på tide å gå fra tanke til handling.

Er medarbeidersamtaler nok?

De fleste organisasjoner i dag har en eller annen form for medarbeidersamtale/tilsvarende knyttet opp til sitt arbeide med kompetanse- og organisasjonsutvikling.

Uansett hva disse samtalene kalles, pleier hovedmålsettingen være at en (systematisk) stopper opp og ser på medarbeiderens (oppnådde) mål/resultater, samt dennes videre både faglige og personlige utvikling. Samtalene er som oftest obligatoriske og initieres ifra lederen (som representant for organisasjonen).

Flere og flere organisasjoner organiserer seg i dag mer og mer i og omkring grupper/team

Mye er sagt og skrevet/forsket omkring effekten av disse ofte lukkede og konfidensielle samtalene. Alt ifra at de ikke blir gjennomført i det hele tatt, via at de er preget av manglende relasjoner/tilt til lederen og til at de er for mye personfokusert og ikke innehar organisasjonsfokus.

Det som i alle fall er åpenbart for meg og mange andre, er at det nytter ikke å snakke med bare sjefen om hvordan arbeidsmiljøet og samarbeidet i teamet/avdelingen (funger)er. For det er i utgangspunktet et felles anliggende og noe en må snakke sammen om.

Flere og flere organisasjoner organiserer seg i dag mer og mer i og omkring grupper/team.

Det blir flatere og flatere strukturer og mer og mer overlates til selvstyrte grupper og team. Videre blir mer og mer av det interne og eksterne arbeidet effektuert gjennom prosjektgrupper/-team.

Vi bør heller ikke glemme at de fleste ledere er organisert i (flere) Ledergrupper/-team og at de kanskje er de både viktigste og dyreste arenaene for både den daglige og langsiktige ledelsen av bedriften.

Derfor er det forunderlig at ikke en har laget arenaer, der gruppene/teamene setter seg ned og evaluerer seg selv og sin effektivitet.

Et fotballag analyserer seg selv sammen og ikke individuelt. Dette for blant annet å forstå hverandre bedre, og se hvor det fungerer og ikke fungerer i forhold til avtalt samhandlingsmønster.

Etter å ha snakket med mange både teamledere og-medlemmer, har det blitt tydeligere og tydeligere for meg at det bør skapes holdninger, evner, vilje og muligheter (arenaer) der grupper og team setter av tid til å diskutere og evaluere seg selv.

Jeg har derfor to spørsmål til dem som er (mer enn) skeptisk til å «formalisere» slike jevnlige «pit-stops»:

• Hva er problemet med at alle definerte team/grupper setter av en økt halvårlig for å «evaluere seg selv»?
• Hva blir problemet dersom de ikke gjør det?

Det å sette seg ned «Å diskutere sammen om hvordan vi jobber sammen» burde være obligatorisk. For hvordan skal vi ellers drive med «gruppelæring» og eller «gruppeutvikling» i praksis?

Og hva er alternativet til Teamsamtaler som grunnlag for team(videre)utvikling? Og hva er problemet med å formalisere dette som et obligatorisk utviklingsverktøy?

Uten (halvårlige) teamsamtaler vil de fleste grupper og team ikke jobbe med å videreutvikle seg selv. De blir ikke «Lærende team». De blir i stedet «Blinde team». De stagnerer rett og slett.

Halvårlige teamsamtaler er likevel ikke nok

For å være sikker på at grupper og team også setter av tid når «kritisk viktige hendelser» skjer/oppstår, så må en også sette av tid til andre typer samtaler underveis i det jeg kaller «teamsyklusen»:

• Oppstarten (teambygging/-etablering)
• Bytte av teammedlemmer (inn- og utfasing)
• Bytte av teamleder (teamovertakelse)
• Ved kriser og uforutsette hendelser (krevende teamsamtaler)
• Større omrokkeringer i teamet
• Fusjoner med andre team
• Nedleggelse av teamet

I mitt kommende konsept om Teamsamtaler, som jeg kaller GUTS® (Gruppeutviklingssamtaler), skriver jeg mye om disse sykliske «knekkpunktene» konseptet i boken bygger på.

Den er rettet mot «Teamlederne» og deres ansvar for å gjennomføre disse ulike «Teamsamtalene». Der de selvsagt trenger opplæring og trening i å gjennomføre disse ofte kritisk viktige dialogbaserte samtalene.             

Oppsummert

Alle grupper og team, inkludert (topp)ledergrupper bør ved jevne mellomrom sette seg ned å «evalu-lære» seg selv. Sammen.

De bør ha utarbeidet en felles forpliktende «Teamkontrakt» bygd på robuste relasjoner og stor takhøyde (gruppepsykologisk trygghet).

Feedforward og feedback er «hovedpulsåren» i GUTS®- konseptet. Uten den vil en kunne have inn i en tilstand jeg kaller «Gruppepsykologisk Rigor Mortis» (dødsstivhet).

I fremtiden vil Teamsamtaler være det som binder virksomheter sammen. En må derfor gå fra medarbeidersamtaler til teamsamtaler.