Alderisme – vår tids form for ættestup

Torgeir Flatjord er lederutvikler og forfatter.

SYNSPUNKT. Ifølge Store Norske Leksikon er begrepet ættestup forklart som «et fenomen hvor eldre og arbeidsuføre kastet seg eller ble kastet utfor en bratt bergvegg for at de skulle omkomme».

Alderisme forklares samme sted som «fordommer fra en aldersgruppe mot en annen. Det er et videre begrep enn aldersdiskriminering».

I vår tids teknologisk orienterte arbeidsliv er utbredt aldersdiskriminering og åpenbare fordommer overfor arbeidstakere i kategorien 50+, godt dokumentert. Det innebærer i praksis at du som har studert i årevis for å kvalifisere deg til drømmejobben, som til og med kan vise til både én og to mastergrader, ja du har trolig bare 20-25 år på deg til å fullføre ditt karriereløp.

I løpet av samme tidsrom bør du dessuten sørge for å straks søke nye utfordringer om du ikke skulle trives ved første forsøk. For deretter, dvs. de resterende 15-20 årene av ditt yrkesaktive liv, handler det nemlig i stor grad om å klamre seg fast til den masten du fikk tak i før du fylte 50. Deretter blir veien mot arbeidslivets ættestup bare tydeligere og tydeligere.

De som i dag rekrutterer nye medarbeidere og som fortrinnsvis foretrekker yngre arbeidssøkere, tenker nok ikke over at plutselig en dag er det de selv som blir utsatt for alderisme. Selv ledere opplever nemlig relativt tidlig i karriereløpet å møte en begynnende aldersskepsis, og da snakker vi om ledere allerede i 40-årene, skal tro forskningen på området.

Diskriminering knyttet til alder er for det første ikke lovlig og er dessuten heller ikke lønnsomt, hverken for den enkelte, for virksomheten og aller minst for samfunnet.

De modigste rekrutterer uten tanker om aldersgiljotinen

Vår tids utdaterte og perspektivløse måte å vurdere kompetanse, karriereutvikling og medarbeiderverdi på generelt og for mennesker som har passert 50 spesielt, må vi som samfunn gjøre noe med. Nå. Ellers vil det svært krevende regnestykket som følger av seniorbølgen, ganske enkelt ikke gå i hop og vil utfordre velferdsstaten, slik vi kjenner den i dag.

De som rekrutterer, de som er ledere, må for det første i mye større grad prioritere utvikling av mennesker fremfor ensidig utvikling eller innføring av teknologi. Dessuten, hvis det er slik at du i din virksomhet allerede har for mange, håpløst utdaterte og lite endringsvillige medarbeidere, så bør du straks stille deg oppfølgingsspørsmålet: Hvor har du selv vært som leder i alle disse årene? Hva slags lederjobb har du praktisert overfor alle de akterutseilte medarbeiderne, alle dem som nå tilsynelatende bare «klamrer seg til masten»?

Dersom vi løfter blikket opp fra kvartalsjaget og over i et slags evighetens perspektiv, blir det å rekruttere, utvikle og beholde dyktige, engasjerte og kompetente medarbeidere det aller viktigste du kan gjøre som leder.  Dersom vi velger å tenke langsiktig og ikke kun tre til fem år i rekrutteringsøyeblikket, burde vi for eksempel ta sjansen på å være litt mindre spesifikke og rigide når vi definerer det virksomheten trenger av kompetanse akkurat nå. For vi vet med stor sannsynlighet ikke i dag nøyaktig hva slags spisskompetanse vi har behov for om tre, fire eller fem år uansett.

Diskriminering knyttet til alder er for det første ikke lovlig og er dessuten heller ikke lønnsomt, hverken for den enkelte, for virksomheten og aller minst for samfunnet

Personlighet trumfer kunnskap over tid

Hvem vi trenger, derimot, krever betydelig mer oppmerksomhet i rekrutteringssituasjonen. Personlighet, holdninger og ikke minst søkerens uutnyttede potensial blir kritisk viktig dersom vi skal unngå feilansettelser der perspektivet er «på livstid». Skal vi utvikle medarbeidere kontinuerlig til de er både 60 og 65 år, vil de personlige kvalitetene til syvende og sist være helt avgjørende. Resten kan som oftest læres og erfares underveis. På den måten vil heller ikke alder nødvendigvis spille en rolle. Lysten, viljen og evnen til å lære noe nytt og til å påta seg nye oppgaver underveis, blir langt viktigere.

Hvor modige tør vi derfor være når vi rekrutterer? Helgarderer vi oss bl.a. gjennom å søke etter unge og teknologismarte samtidig som vi gjerne vil ha «en som oss»? En som ligner oss og som nærmest glir ubemerket inn i vår kultur? Så klart er dette det mest behagelige her og nå. Men om det er særlig «dynamisk» og det aller beste for virksomheten som ønsker utvikling over tid? Trolig ikke.

Karriereløpet må defineres på nytt

Å «gjøre karriere» i tradisjonell forstand, er gjerne noe som oppfattes som ærerikt, noe som betyr status og som gjerne bringer med seg fordeler av ymse slag, ikke minst økonomiske. Noen ser for seg at dette har med ledelse å gjøre, dvs. at man får lederansvar, mer makt og myndighet, og som oftest ansvar for mennesker.

Karrierestigen er ofte en betegnelse på «veien mot toppen» i bedrifter og organisasjoner, også i det offentlige.

For begrepet karriere peker som regel én vei, nemlig oppover. I det tradisjonelle arbeidslivet vil et livslangt ansettelsesperspektiv derfor åpenbart utfordre nettopp «karrierestigen». Trolig uansett med rette, men den burde også bli utfordret av helt andre årsaker enn kun basert på alder: Denne karrierebaserte modellen for personlig og faglig utvikling er nemlig laget for andre tider og bygger på helt andre forutsetninger enn dagens dynamiske utvikling i arbeids- og næringslivet.

Karriereløpet burde i stedet bli omdefinert og tilpasset begrepene «tidlig-karriere», «mellom-karriere» og «sein-karriere», der bl.a. den enkeltes livsløpsfaser vil være med å påvirke både plassering, innhold og retning. Karriereutviklingen vil altså kunne ta flere forskjellige retninger innad i organisasjonen, ikke kun den ene tradisjonelle og hierarkisk oppadstigende veien. Personlige ønsker og virksomhetens muligheter og stadig endrede behov, bør være mer styrende for utviklingen av den enkeltes karriereforløp. Tittelprestisje med tilhørende frynsegoder står for fall.

På denne måten vil vi unngå at karrieretoppen (!) avgrenses til en bestemt alder. For alle karrierefasene, også den siste, seinkarrieren, må fylles med relevant, attraktivt innhold og en tilpasset utvikling. Karriereforståelsen må være forutsigbar og akseptert av begge parter på et tidlig tidspunkt. Det kan trolig motvirke både alderisme og frykten for aldersgiljotinen.