Ledere kan tenke seg til større handlingsrom

Når ledere møtes og snakker «lederspråket», prater de ofte om å ha handlingsrom.

Organisasjoner er, i tillegg til mye annet, intern-politiske arenaer hvor forhandling, dynamikk og maktkamper skaper utvikling. Den type dynamikk må faktisk være tilstede for å skape utvikling. Ledere har derfor agendaer, bruker nettverk og allianser og er opptatt av å skape seg handlingsrom (Kotter, 1982).

Handlingsrom er således et mye brukt begrep innen ledelse, men det har ingen presis definisjon.

Det mest nærliggende er autonomi, det vil si hvor selvstendige ledere kan være i sine valg. Litt lettvint kan vi si handlingsrom handler om hvor mye «hjemmealene fest» ledere kan ha, hvor mye kan de bestemme selv.

Det å ha et handlingsrom er særlig viktig i ledelseskontekster som er komplekse, skiftende og dynamiske.

Formelt og subjektivt handlingsrom

Litteraturen trekker et skille mellom et formelt og et subjektivt definert handlingsrom (Finkelstein & Hambrick, 1996).

Det formelle handlingsrommet blir påvirket og formet av to forhold: Det første er jobbkrav, og det andre er føringer og begrensninger i form av hierarki, makt, ansvar, spesialisering, ressurser, regler og normer. Dersom det blir stilt mange og detaljerte krav, og dersom lederen opererer i en rigid organisasjonsstruktur, vil det som regel være lite handlingsrom.

Men her kommer det viktige: Handlingsrom blir også påvirket av lederen selv og lederens tankesett, motivasjon og kompetanse, det som kalles subjektivt handlingsrom.

Forventninger, krav og strukturelle føringer kan tolkes, og handlingsrom er noe en leder kan oppfatte, definere og forme subjektivt. En slik forming kan ha stor betydning for lederens valg og handling (Espedal, 2009).

Handlingsrom kan skapes

Handlingsrom er således også sosialt konstruert, i tillegg til å være rammet inn av objektive krav, føringer og rammebetingelser. Kunnskap blir konstruert og reflekterer ikke nødvendigvis en objektiv virkelighet.

En leder som gjennom læring har utviklet en evne til å tåle og mestre usikkerhet, tvetydighet og konflikt, vil mest sannsynlig definere handlingsrommet på en annen måte enn en leder som er orientert mot det trygge og sikre, og som har liten toleranse for det komplekse og skiftende (Leavitt, 2003). Og en leder som har en sterk indre motivasjon vil også antageligvis forstå sitt handlingsrom på en annen måte enn en som er ytre motivert.

Oppfatter handlingsrommet forskjellig

Jeg har sammen med Trude Høgvold Olsen og Cathrine Filstad nylig avsluttet et forskningsprosjekt der vi blant annet studerte hvordan ledere definerer sitt handlingsrom (Olsen, Filstad og Karp, 2020).

Det som særlig slo meg, var hvordan ledere under ellers ganske like rammebetingelser, altså det formelle handlingsrommet var omtrent det samme, oppfattet sitt subjektive handlingsrom som vidt forskjellig. Noen ga opp, mens noen så muligheter. Noen brukt tid på å klage, mens andre handlet.

Fastlåst og vekstorientert tankesett

En mulig forklaring på dette kan vi finne i forskning som professor Carrol Dweck ved Stanford har gjennomført.

Hun mener det er to tankesett som er fremtredende hos de fleste av oss mennesker: et fastlåst tankesett, det vil si en tro på at evner i stor grad er medfødt, og at det ikke er så mye å gjøre noe med. Og et vekstorientert tankesett, som er en tro på at innsats er avgjørende, og at mennesker hele livet kan jobbe med å forbedre og trene evner, kvaliteter og egenskaper.

Tankesett er selvfølgelig ikke statiske størrelser og de fleste av oss veksler mellom forskjellige tankesett, men over tid er det tankesett som dominerer hos de fleste.

Gi opp? Eller se muligheter?

Lederes tankesett påvirker sannsynligvis hvordan de definerer sitt handlingsrom og således hvordan de handler. Om de ser muligheter eller om de gir opp. Dwecks studier av tankesett samsvarer med ledelsesforskning på det som betegnes som locus of control, det vil si om ledere lar seg begrense av ytre omstendigheter, eller om de tror de kan gjøre noe med tingenes tilstand (Rotter, 1966).

Tankesett kan også ha noe med offer- og aktør-roller å gjøre. Noen mennesker ser i større grad på seg selv som autonome aktører som selv om ting er vanskelig finner muligheter, tar ansvar og gjør noe.

Andre igjen kan i større grad oppfatte seg mer som ofre for omstendighetene, skylde på andre og la være å gjøre noe (de Charms 1968).

Det subjektivt definerte handlingsrommet varierer derfor – betinget av lederens persepsjon og tankesett. Dette er et område som er lite studert innen ledelsesforskning, men er sannsynligvis viktig for hvordan, og om, ledere handler.

Særlig når de opplever at rammebetingelser eller situasjonen er krevende.

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Referanser:

de Charms, R. (1968). Personal causation. The internal affective determinants of behavior. New York: Academic Press.

Dweck, C.S. (2006). Mindset. The new psychology of success. How we can learn to fulfill our potential. New York: Ballantine Books.

Espedal, B. (2009). Maneuvering space for leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies, 16 (2), 197–212.

Finkelstein, S. og D.C. Hambrick (1996). Strategic Leadership: Top executives and their effects on organizations. St. Paul: West.

Kotter, J. (1982). The general managers. New York: The Free Press.

Leavitt, H. J. (2003). Why hierarchies thrive. Harvard Business Review, 81 (3), 96–102.

Olsen, T. H., Filstad, C. & Karp, T. (2020). Constructing Managerial Manoeuvring Space in Contradictory Contexts. Akseptert for publisering i European Management Journal.

Rotter, J. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80 (1), 1–28.

Denne kommentarartikkelen er også publisert i Kunnskapsmagasinet Kristiania.