Kunsten å se organisering

Jan Ketil Arnulf er professor ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT | Det er av den grunn vi liker team og teamorganisering. Et team er på 7 personer, pluss minus 4. Et fotballag er omtrent grensene for hva vi kan holde orden på med hjernen, og da skal du være god. En bedrift på over 50 personer er hinsides vår fatteevne. Punktum.

Den som har fulgt med mine skriverier i denne spalten vil være kjent med uttrykket«å spise menyen i stedet for maten». At vi forveksler indikatorene med det indikatorene indikerer.

Vi håper at kartet er alt vi trenger fordi terrenget er skittent og uoversiktlig.

Ledere for organisasjoner over 7 personer har stort sett bare indikatorer å gå på. Da blir det selvsagt fristende å servere menyen til styreledere, mellomledere og pressen. Verden virker overkommelig og renslig. Man blir ikke så fort møkkete på nevene, og kan snakke i flotte ord og vendinger om behovet for å «walk the talk», å følge opp det man sier.

Som om det skulle være noe å rope hurra for. Som om det overhodet skulle være nødvendig å si.

Populariteten av sånne ordtak skyldes vår alles deprimerende kunnskap om at når alt er sagt og gjort, er uendelig mer sagt enn gjort.

Folk som lever av menyen har det selvsagt mest i kjeften.

Finnes det håp? Finnes det noe som ledere kan minne seg selv på dersom de ønsker litt mer bakkekontakt? Mitt forslag er at hvis du vil ha kontakt med virkeligheten, så prøv å klar deg en time uten abstraksjoner. En liten dose virkelighet om dagen kan være nok til å holde deg på bakken. Og her er forklaringen:

Grupper av medarbeidere, grupper av brukere og grupper av arbeidsprosesser er abstraksjoner. I virkeligheten er alle medarbeidere, brukere og utførte arbeidsoppgaver konkrete og forskjellige.

I disse forskjellene bor den informasjonsrikdommen som vi ikke greier å forholde oss til. Det er dette som er virkeligheten. Og det er der fanden bor.

Når planøkonomiske modeller er havnet på historiens skraphaug, er det nettopp fordi alle markedsaktørene til sammen har mer informasjon enn noen enkelt planlegger kan få med. Markedet vet alltid mer enn individer.

Men sånn er det med organisasjoner også: Medarbeiderne og brukerne har til sammen mye mer informasjon enn ledelsen. Jo mer forenklet, jo mer abstrakt, jo mer virkelighetsfjernt.

De fleste ­rutiner utføres i praksis i et villnis av ulike versjoner som alle avviker fra beskrivelsen (og hverandre)

Dette gjelder ikke bare personer. Det gjelder dessverre arbeidsprosesser også. Prosesser kan virke betagende systematiske og entydige i en organisatorisk rutinebeskrivelse. Min kollega Thorvald Hærem (en pioner innen automatisering) har vist hvordan de fleste rutiner i praksis utføres i et villnis av ulike versjoner som alle avviker fra beskrivelsen (og hverandre).

Sånn ser virkeligheten ut og det sliter vi med å forholde oss til.

Thorvald og jeg har en akademisk inspirasjonskilde, Karl Weick, som liker å si at det ikke finnes noen organisasjon. Bare organisering, altså verbet.

Organisering er alt vi gjør i virkeligheten. Organisasjoner er fantasiprodukter. Vi trenger dem, men det hjelper at vi forstår at de er mentale krykker.

Akkurat her rakner det ofte for ledere fordi de så gjerne vil at organisasjonen er virkeligere enn medarbeiderne, kundene og arbeidet som utføres. Ledere som tar virkeligheten inn over seg må nødvendigvis kjenne på en informasjonsrikdom og kompleksitet som truer med å slå over i handlingslammelse.

De fleste medarbeidere viser seg å ha visse avvik fra stillingsannonsen de ble ansatt etter. Noe brukere kommer fra et sted som er nærmere helvete enn himmelen. Og oppgaver løses ikke helt som beskrevet i glansede brosjyrer. «Hvor mange her har gjort ting som sjefen din ikke ville likt å høre om, men som har vært best for brukeren og firmaet», er et spørsmål jeg ofte stiller til ledere på kurs. Vanligvis rekker mer enn 80% opp hånden.

Misforstå meg rett. Organisasjoner trenger å tegne sine målsetninger og resultater i form av enkle abstraksjoner. Vi må forholde oss til forretningsmodeller, standarder, rutiner og resultatkrav. Men vi må også forholde oss til virkeligheten. Det finnes noen avvik fra abstraksjoner som kan medføre lovbrudd, kvalitetstap, kostnadsoverskridelser og restskatt. Men de aller fleste avvik fra det perfekte skyldes nødvendigheter.

Kunsten å se organisering er som å få møkkete fingre i hardt arbeid.

Organisering er det arbeidet vi gjør når vi åpner for informasjonsrikdommen hos de vi jobber med og avstemmer kart og terreng.