8 myter om god lederutvikling

Frode Dale er forfatter, ledelsesrådgiver og lederlos.

SYNSPUNKT. Dagens lederutviklingstenkning og –praksis er etter min mening tuftet på bestemte antagelser om hva ledere bør lære, når de bør lære dette og på hvilken måte. Mange av disse antagelsene er nærmest for myter å regne.

Myter er noe vi tror på uten helt å vite hvorfor. Myter er historier som historien har skapt. ”Sånn er det bare”. Problemet med et slikt utsagn er at det er misvisende. Det rette uttrykket er: sånn er det bare blitt. Derfor er det nå på tide å avlive noen av disse mytene – en gang for alle.

1. Myte: Lederutvikling må foregå via «programmer» borte fra hverdagen.

All forskning som er å oppdrive viser at en lærer mest av det en gjør i jobben - det være seg som medarbeider eller leder. Det igjen betyr at en må systematisere hverdagen for læring.

I den sammenheng bør en vite hva som er de mest læringspotente situasjonene for ledere og organisere for læring rundt dem. Likevel forgår bortimot all lederutvikling på programmer, samlinger og via kortere lederkurs. Hvem tror at et ” stort og omfattende” lederutviklingsprogram på hele 10 dager overprøver de resterende 220 dagene en faktisk er og ikke minst skal fungere som leder i hverdagen?

Ny myte: Lederutviklingen må forgå i hverdagen – hver dag. På «Hverdagens lederskole».

2. Myte: Lederutvikling må foregå med andre ledere som en ikke en jobber sammen med i hverdagen.

Lederutviklingsbransjen er farlig gode på å lage myter. En av de mest interessante er at ledere trenger å komme seg vekk, lære av andre ledere og ikke minst kunne snakke fortrolig med andre ledere. Ja vel? Dersom en som leder ikke er i stand til å lære av kollegaer i den konteksten en jobber i, og heller ikke føler seg fortrolig nok i forhold til å være åpen og ærlig med dem, ja da lurer jeg virkelig på hvilket fundament de skal jobbe sammen ut ifra?

Ny myte: Lederutviklingen må foregå sammen med dem en skal jobbe med i hverdagen.

All forskning som er å oppdrive viser at en lærer mest av det en gjør i jobben

3. Myte: Lederutvikling handler om å lære seg enten teorier eller praksisteknikker.

Går du på en eller annen høyskole eller et universitet, får du høre teorier ifra teoretikere som har lest hva andre teoretikere har lest og som stort sett heller aldri har vært ledere. Og har de det, så har det vært ledere for andre teoretikere.

Går du på et mer praksisorientert lederkurs eller lederprogram, kan du få servert mange forskjellige teknikker, verktøy og metoder som verken holder mål forskingsmessig eller teoretisk. Eller i praksis for den del. På kurs og programmer langt vekk fra hverdagen lærer en som oftest om ledelse. Mens en i hverdagen har en rekke muligheter til å lære av den ledelse en selv utøver. Eller ikke utøver.

Ny myte: En må skape sammenheng mellom teori og praksis – gå fra begrep til grep. Og en må fokusere på hvordan ledere kan lære av (sin) ledelse.

4. Myte: Lederutvikling er individorientert.

Siden mye av lederutviklingen foregår på programmer utenfor konteksten en til daglig opererer i, så blir spørsmålet hva en skal gi sine ledere. Hva er kompetansebehovet? Det største hullet å (etter)fylle, er tydeligvis lederes selvinnsikt. Det er favorittemaet for såkalte «lederutviklere».

Videre er det også greit å etablere ”falske” grupper (kalles basisgrupper/læringsgrupper) som en etter hvert skal føle trygghet i og ikke minst få tilbakemelding ifra. Ja vel? Hvorfor er det da så mange ledere som føler seg utrygg i sine reelle ledergrupper, og som verken kan eller vil gi ærlige tilbakemeldinger til de andre i gruppen eller teamet?

Ny myte: Lederutviklingen må ta tak i den enkeltes leders kontekst, og hans eller hennes viktigste relasjoner i sin ledergruppe eller sitt team.

5. Myte: Lederutvikling kommer etter at en har vært leder en stund.

De største aktørene i Norge påstår faktisk dette. For når det gjelder å komme inn på et av deres kurs for førstegangsledere, så anbefaler de at en bør ha vært leder i minst 6 måneder. Kommer du inn i en ny organisasjon som ny mellomleder, vil du tidligst komme inn på bedriftens mellomlederutviklingsprogram neste år. Eller når neste program blir satt opp (igjen). Som ikke har noe med din oppstarts- og etableringsprosess i din nye og ukjente rolle og organisasjon.

Forskning og erfaring viser at lederutviklingen i Norge er retrospektiv. Som betyr at den kommer etter at en har rykket inn eller opp i en lederstilling. For toppledere finnes det for øvrig knapt noe tilbud om lederutvikling i det hele tatt.

Ny myte: Lederutvikling må komme i forkant av og underveis i prosessen når du starter opp i en ny lederstilling - uansett nivå.

6. Myte: Lederutvikling er HR sitt ansvar.

Kanskje burde det heller ha stått lederutviklingskonsulentenes ansvar? For det er jo stort sett de som tilslutt står overfor disse lederne og skal ”lære” dem ledelse. HR er som oftest bestillere og gjør lite eller ingenting i og under selve gjennomføringen.

Den som defacto har personalansvaret og dermed ansvaret for å utvikle sine ledere, nærmeste leder, er stort sett fraværende. Både «på» programmet og ellers i «lederutviklingshverdagen». Lederutvikling er som oftest et ikke-tema på medarbeidersamtalene. Som burde være «lederutviklings-samtaler".

Lederutvikling er heller ikke den enkelte leders ansvar. Det er verdt å merke seg at HR-Norge sine funn viser at kun 3 av 10 ledere har lederutviklingsplan.

Ny myte: Lederutvikling er nærmeste overordnede sitt ansvar, og noe en som leder også selv må ta initiativet til og jobbe kontinuerlig med – i hverdagen.

7. Myte: Lederutvikling er noe annet en teamutvikling og organisasjonsutvikling

Som oftest ser en på lederutvikling som noe særskilt og løsrevet ifra hverdagens lederskole. Det er noe vi gjør for og med lederne – helst avgårde på et hotell og «på» noen samlinger. Organisasjonskonteksten er sekundær, og fokuset er primært på lederen som person. Organisasjonsutvikling (OU) er ofte definert som tiltak som skal gjøre at bedriften blir enda bedre og mer effektiv på det de er satt til å gjøre. De fleste tilbydere skiller også på sine tilbud om lederutvikling og ledergruppeutvikling.

Ny myte: Lederutvikling er en del av organisasjonens totale plan for OU, og integrert i de hverdagslige ledelses- og ledeutviklingsprosessene. Lederutvikling og ledergruppeutvikling bør kjøres som en samlet/felles læringsprosess..

8. Myte: Lederutvikling og lederutvelgelse er to forskjellige ting.

De som jobber med lederutvikling jobber ikke med lederutvelgelse – og omvendt. Det som blir gjort i lederansettelser blir ikke brukt videre i den pågående leder-, team- og organisasjonsutviklingen alle nytilsatte ledere bokstavelig talt havner inn i og skal jobbe videre med. Lederskifter, som er koblingen mellom lederutvelgelse og lederutvikling, er et ikke-tema. Både for rekrutterere og «lederutviklere».

Ny myte: Lederutvelgelsen er starten på Lederutviklingen. Hver gang. Systematiserte Lederskifter skaper sammenheng og kontinuitet mellom disse to isolerte «fagfeltene».

En niende og siste ny myte er at en bør skrote begrepet lederutvikling og erstatte det med lederskapsutvikling. Rett og slett fordi det ikke er lederen, men dennes lederskap vi skal utvikle. Rettelse: videreutvikle. Slik sett savner jeg også begrepet lederskapsbygging.

Det blir spennende å se hva HR og interne/eksterne lederutviklingskonsulenter vil gjøre (fremover) i forhold til å skape både individualiserte og organisatoriske læringsprosesser. Som tar utgangspunkt i den enkeltes leders situasjon og kontekst, som foregår sammen med dem lederne er ledere for og som handler om å stadig forsøke å lære av det en skal gjøre (prospektiv læring) og etter hvert  det en har gjort (retrospektiv læring).

Tenker de seg om og tør å ta et oppgjør med rådende myter, vil de kunne skape optimale læringsprosesser for og med ledere i de riktige kontekstene og læringsprosessene. Hele tiden - hver gang.

Da vil de rett og slett kunne få kontroll på og over «hverdagens lederskole».