VIP-losjen i sykehus-Norge

Ole M. Stamland er fysioterapeut med videreutdanning i ledelse. Han har ledererfaring fra Elixia, NAV, og kommune- og spesialisthelsetjenesten, og holder nå på med en masteroppgave i helseadministrasjon ved UiO.

SYNSPUNKT: Sitatet over falt i forbindelse med tarifforhandlinger 2016. Nå raser debatten om plassering av nytt sykehus i Oslo og man får nok et inntrykk at mange mener OUS også kunne klart seg uten ledere. Direktøren for OUS har gått av og det later til at det eksisterer to virkelighetsoppfatninger av hva som er beste løsning, de ansatte på den ene siden og ledelsen på den andre.

Slike fremstillinger er som regel unyansert, men hvorfor er det slik, hvorfor er det et «vi» og «de» i samme organisasjon? «Vi» har vel de samme målene som «de»?

En viktig ledelsesoppgave er å organisere virksomheten og lage strategier som gjør det mulig å oppnå organisasjonens målsetninger. I helsevesenet, som i mange andre organisasjoner, kan ledelseslogikk og profesjonslogikk iblant føre til konflikter. Den tradisjonelle ulikheten mellom leder og ansatt er kvalitet vs kvantitet. Men trolig er det mer komplekst enn som så. I helsevesenet, som i mange andre organisasjoner, ser vi mange eksempler på at en stor organisasjon består av individer og grupper med ulike meninger.

Foto

Hvem er viktigst på sykehuset? Legen eller direktøren? (Illustrasjon: Ole M. Stamland)

Det er ikke uvanlig at man opplever maktkamp og uenighet mellom sterke og tradisjonelt autonome yrkesgrupper.

Kunnskap er makt, men kunnskap kan også skape skylapper for andre sannheter. Et eksempel kan vi finne i forbindelse med satsing og definisjon på rehabilitering.

I St. mld 21 (1998-99) Ansvar og meistring, kan vi lese følgende: «Ulike faggrupper og sektorar har hatt si eiga forståing av og tilnærming til rehabiliteringsomgrepet. Manglande felles forståing har skapt problem for den operative verksemda; for kommunikasjon og samarbeid mellom aktørane….». Denne er jo gammel, men trolig ingen utdatert konklusjon. I St. mld 26 (2014-2015) Fremtidens primærhelsetjeneste – nærhet og helhet: «Et annet område med utfordringer er habilitering/rehabilitering. Det er ulike oppfatninger av hva rehabilitering er...»

Vi vet at sykehus som opplever suksess, kjennetegnes ved gjensidig tillit og respekt mellom alle ledd i organisasjonen. I finansavisen i oktober 2016 kunne man lese følgende sitat i forbindelse med tarifforhandlingene: «Folk har kunnskap om at det er legene som er de viktige i sykehusene,...» 

Hvorfor trekker jeg faglig uenighet blant ansatte inn i en kronikk om ulikhet mellom profesjonslogikk og ledelseslogikk? Det er fordi det sier noe om kompleksiteten og utfordringer man finner ved å lede disse ulike fagmiljøene som en enhet.

Moderne ledelse fokuserer på autonomi. Det handler altså om å myndiggjøre og stole på medarbeidernes vurderinger. Autonomi vurderes som en viktig motivasjonsfaktor, autonomi gir handlingsrom og valgfrihet.

En interessant vinkling er hvordan ulike faggrupper i helsetjenesten håndterer autonomi. Mitt inntrykk er at mange blir usikre og ikke helt klarer å håndtere den faglige frihet og ansvar autonomien medfølger. For å sette det på spissen: Der noen drar i vei med entusiastisk faglig egeninteresse og VIP rolle sliter andre med navigering og lurer på hvor nord er på kompasset.

Kunnskap er makt, men kunnskap kan også skape skylapper for andre sannheter

I offentligheten frontes ofte en klar motsats mellom leders og helsepersonells prioritering. I mange tilfeller kan dette fremstå noe kunstig.

Har lederen noe å tjene på dårligere kvalitet, og har legen noe å tjene på et sykehus som ikke klarer å håndtere den pasientmengden man har ansvar for?

Kanskje er det slik at vi må tilbake til spesialiseringens konsekvens for å finne noe av forklaringen bak motsetningen mellom leder og ansatte. Autonomi handler om handlingsrom innenfor en ramme. Når ulike faggrupper skal finne felles løsninger innenfor samme ramme, ender man som regel med ledere som beveger seg bort fra å fasilitere beslutning til å fatte beslutninger av faglig karakter.

De ulike helseprofesjonene har ulik kultur, ulik makt og ikke minst ofte ulik faglig oppfatning, men de finner sammen i en slags mistillit mot ledelsen. Jeg kaller det en «opposisjonsmotivasjon».

Motsatsen til autonomi, heteronomi, refererer til å bli kontrollert mot sin vilje, man handler på en instruks.

Den autoritære, dikterende og styrende leder, en konkurrent til legen i VIP losjen.

Den gamle leder på sykehus var som regel en dominerende fagperson, som hadde makt gjennom sin erfaring. Økonomene styrte med sterk kontroll på prioritering av ressurs, før vi nå i nyere tid har sett en trend der lederen skal lede gjennom myndiggjorte og autonome medarbeidere. Så kan man jo undre da, om det er noe med ledelse i helsevesenet som er litt annerledes? Dag Ingvar Jacobsen utalte i et intervju i forbindelse med lansering av boken «Ledelse og den offentlige dimensjon», at det ville være ledelsesmessig selvmord om en ingeniør skulle tre inn for å lede et sykehus, eller om en lege skulle bli direktør i en bank.

I offentligheten frontes ofte en klar motsats mellom leders og helsepersonells prioritering

Min påstand er at hver leder og hvert miljø er unikt.

Man kommer nok litt lettere til handlingsrommet, om man har en viss forståelse for fagområdet man leder, men først og fremst bør en leder kjenne sin personlighet og sine egenskaper, slik at man kan kompensere for sine svakheter ved å søke samarbeid. Lederen må bruke sin erfaring og formelle kompetanse, samtidig som man tilpasser seg til, påvirker og inkluderer det miljøet og de man er leder for. Konteksten er det oppdraget man skal løse. Det er nok hensiktsmessig å lede ut fra den situasjonen man står i med de menneskene som er involvert.

Der noen ønsker frihet i en visjon søker andre tryggheten i å forholde seg til klar retningslinje og styring.

Konflikt mellom ledelse og ansatte er en slags konsekvens av symbiosen, som kanskje fungerer ganske godt allikevel?

Spørsmålet om hvem som er viktigst er det kun et magisk speil som har svaret på.