Ny som toppleder for første gang

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver.

SYNSPUNKT.  Overgangen fra å være medarbeider/fagperson til å bli leder for første gang er generelt sett på som den mest krevende overgangen en leder vil oppleve i sin lederkarriere. Jeg tror imidlertid at det å være ny som toppleder for første gang er minst like utfordrende, krevende og stressende.

I utlandet er det skrevet en god del om «First time CEO». Mye er konsulentpreget og tar utgangspunkt i intervjuer med disse for alle praktiske formål «førstegangslederne». Dessverre er det ikke forsket nevneverdig mye på hva som skjer og hvordan det oppleves når en rykker opp fra en mellomlederstilling og trer inn i en topplederstilling for første gang. På samme måte som det ikke er forsket alt for mye på lederskifter og lederoverganger.

En som har forsket på dette og nylig publisert sin doktorgrad på fagfeltet er den australske forskeren Ty Wiggins. Følgende utsagn fra oppsummeringen sier vel det meste:

“The findings of this research suggest that leadership transitions are a stressful and dangerous period for leaders and that organisations do a poor job of supporting both external and internal leaders in transition”.

Det å ikke forberede og støtte en førstegangsleder har primært en personlig kostnad. Den eventuelle organisatoriske konsekvensen av en usikker, utrygg og utilpass førstegangsleder er som oftest ikke så stor. Noe helt annet er det dersom en erfaren mellomleder ikke forstår at han eller hun er en «sylfersk» toppleder og bare kaster seg ut i det svært krevende både personlige og organisatorisk læringsprosjektet det er å bli ny toppleder for første gang uten planlegging, støtte og veiledning.

Jeg drister meg derfor, basert på snart 25 år med å hjelpe og støtte nye ledere på alle nivåer, å komme med følgende innspill til både deg som fremtidig førstegangstoppleder og de som føler de har et «organisatorisk ansvar» for å tilby det jeg kaller kontekstuell lederstøtte. De er også bearbeidet av 8 erfarne toppledere. På grunn av plassmangel må jeg ta dette i korte «kulepunkter». Utdypninger får vi eventuelt ta i en dialog.

Forberedelser

• Les deg opp på ulike bøker, artikler, undersøkelser og oppgaver knyttet til rollen som toppleder. Her er Aksjeloven selvsagt helt sentral.

• Snakk med/intervju noen erfarne toppledere

• Les deg opp på ulike bøker, artikler, oppgaver og rapporter knyttet til lederskifter/leadership transitions

• Finn ut av hva som kommer til å bli de aller største forskjellene på en mellomlederrolle og en topplederrolle

• Forbered deg mentalt på hva det vil si å sitte med det hele ansvaret alene.

• Finn ut hva slags topplederrolle du (ikke) vil passe inn i

• Tro ikke at du er ønsket av alle

• Forbered deg på at du over natten faktisk ofte blir den som får «vite sist» hva som foregår i den uformelle organisasjonen

• Husk: man blir ikke mer intelligent over natten av å bli toppsjef (unngå hybris)

• Forbered deg på de 3 neste hovedpunktene

Å få stillingen

• For å i det hele tatt få en topplederstilling må du vite hvor de (ikke) annonseres. Slike prosesser foregår som oftest «under radaren». Som betyr lukkede søk (headhunting/search)

• Mange førstegangstoppledere blir det via ett internopprykk. Sørg for å vise at du er en mulig kandidat til å overta ved å snakke om dine ambisjoner og forutsetninger

• Bruk nettverk og profesjonelle aktører dersom du beveger deg ut i det «eksterne markedet»

• Bruk utvelgelsesprosessen til å finne mest mulig ut om den konteksten du skal overta (RJP)

• Vær oppmerksom på de 9 kontekstfaktorene jeg har beskrevet i Magma-artikkelen «Å være ny som toppleder» og finn mest mulig ut om dem før du takker ja

• Diskuter innfasing og oppfølging av deg som ny (topp)leder før du takker ja

• Å få tilbud om stillingen og takke ja er starten på et svært krevende «orienteringsløp» som vil ta mellom 1-2 år å «fullføre»

• Du bør rett etter signering av kontrakten begynne å planlegge neste punkt i detalj

Å tre inn i stillingen

• Starten på å tre inn i stillingen begynner stort sett med å tre ut av nåværende stilling. Lag en plan for utfasing med din nåværende sjef/arbeidsgiver

• Sørg for en god og effektiv «hand-over» fra din side. Selv om nåværende leder/arbeidsgiver ikke er nevneverdig fornøyd med at du har valgt å forlate dem

• Oppsigelsestiden din er også din forberedelsestid for å kunne tre inn i den nye stillingen. Bruk den målrettet og effektiv. Kjerneord er oversikt og innsikt, samt kunnskap og kjennskap

• Lag en plan for dine første 90 dager sammen med din nye arbeidsgiver. I praksis er det styreleder i samspill med HR. Etablering og bruk av interessent-kartet vil i så måte være helt sentralt

• Få deg en profesjonell sparringspartner som har erfaring med å lose inn nye (topp)ledere

• Når du starter opp vil det bli en hårfin balanse mellom å gjennomføre planen for de første 90 dagene og håndtere «oppdukkende mål»

• Forsøk så tidlig så mulig å aktivt spørre enkeltindivider og uformelle makthavere i organisasjonen hva de ville gjort i rollen som ny toppleder, og derved få avklart organisasjonens forventninger til mulige endringer.

• Feedforward (forventningsavklaringer) og feedback (tilbakemeldinger) er hovedpulsåren i ett hvert lederskifte. Jobb systematisk med disse to (lærings)tilnærmingene.

• Relasjonsbygging og tillitsskaping er helt sentrale prosesser du må jobbe med.

• Evalu-lær, evalu-lær, evalu-lær.

Å håndtere stillingen

• Etter hvert som du har fått «fotfeste» i stillingen via dialog og kartlegginger er det viktig å begynne å ta grep. Her blir det en evig balansegang mellom på kort og lang sikt. Vurderinger og beslutninger vil måtte gjøres fortløpende

• Etter hvert som du får oversikt og innsikt, vil du kunne ta grep som vil lede virksomheten videre. Sørg for at du ikke gjør det alene. Bruk nærmeste leder, toppledergruppen, tillitsvalgte og andre nøkkelinteressenter i et «synkronisert samspill»

• Bruk dine ledere og din toppledergruppe med kløkt. Der du tar ansvaret for dine ledere og din toppledergruppe sin(e) utviklingsprosess(er)

• Sett av tid til refleksjon og kunnskapsøking. Profesjonelle samtalepartnere, erfarne mentorer, faglige arenaer og fortrolige nettverksgrupper er noen av de tingene du bør vurdere å bruke

• Be om tilbakemeldinger, juster kursen ved behov og sørg for kontinuerlig lederskapsutvikling.

• Vær oppmerksom på kulturelle forskjeller.

• Sørg for en etterfølger-planlegging

Organisasjonens ansvar

• Hvem har ansvaret for innfasingen eller onboardingen av en ny toppleder? I undersøkelsen min «Ny som toppleder i Norge 2018» var det forskjellige meninger om akkurat det spørsmålet. Det alle 18 topplederne var enige om, var at det uansett burde ha vært en mer systematisk plan for hvordan en som særlig eksternt rekruttert toppleder skulle følges opp og inn. Der hovedansvaret lå hos styret og styreleder

• Få om noen virksomheter i Norge har et opplegg for hvordan de skal håndtere sine lederskifter. De lener seg på generelle onbordingprogrammer som i praksis er informasjonsprogrammer. Noen ledere tilbys individuell personlig coaching. Det de trenger og etterspør er kontekstuell rolleveiledning og-rådgivning fra erfarne samtalepartnere.

Oppsummering

Det å være toppleder for første gang er en svært krevende overgangsprosess uansett om en rykker opp internt eller kommer inn som eksternt rekruttert. Behovet for konkret lederstøtte er åpenlys, men de nye topplederne havner i det jeg har beskrevet som den «onde sirkel»: de tilbys ingen støtte og de etterspør det heller ikke. Konsekvensene er åpenbare, men ikke erkjente: de nye førstegangstopplederne sliter mye mer enn nødvendig, de blir mer negativt stresset enn nødvendig, de bruker mye mer tid på å få fotfeste og etablere seg i rollen enn nødvendig og de bruker for lang tid på å bli effektive enn nødvendig.

Etter å ha lest doktorgraden til Wiggins kan jeg ikke annet enn å avslutte med det samme sitatet som jeg avsluttet min Magma-artikkel «Livet som ny leder» i 2015 og som stod i Harvard Business Review sitt spesialnummer: ”Transforming leaders” for 10 år siden:

” Leaders in all kinds of organizations are given huge votes of confidence but little in the way of real counsel as they move into challenging new waters. That’s a problem nor just for them but also for the organizations that need them to succeed. It makes no sense to invest in bringing a manager all the way to a key leadership role only to leave them to sink or swim” (HBR 2009)

Spørsmålet er vel hva det er som hindrer de ansvarlige å ta dette inn og gjøre noe med det? Eller kanskje er spørsmålet: hva som skal til for at de ansvarlige tar dette inn over seg og gjør noe med dette åpenbare problemet?