8 nøkkeloppgaver for den nye CTO-rollen

Michael R. Wade er professor i Innovation and Strategy, og Cisco Chair in Digital Business Transformation ved IMD.

Tomoko Yokoi er forsker ved Global Center for Digital Business Transformation.

SYNSPUNKT: Rollen som Chief Transformation Officer – CTO – må ikke forveksles med Chief Technology Officer. Mandatet til en CTO – endringsdirektør på norsk – er vanligvis å dra i gang organisasjonsendringer for å skape ny vekst. I november ansatte både den amerikanske luksusdetaljisten Neiman Marcus og logistikkgruppen UPS sin aller første CTO. Oppdraget gikk ut på å kommersialisere nye ideer, gå i spissen for vekstinitiativer og legge til rette for endringsledelse. I januar fikk de følge av en annen amerikansk forhandler, JC Penney, som ansatte sin første CTO med ansvar for å utvikle selskapets strategiske initiativer med mål om å gjennomgå den 116 år gamle virksomheten.

Slike stillinger er ikke noe helt nytt, men den akselererende digitale disrupsjonen i alle bransjer leder til stadig flere stillinger innen digital endringsledelse.

Ifølge forskning gjennomført av DBT Center mener nå over 75 prosent av lederne at disrupsjon vil ha stor eller transformerende innflytelse på deres bransje. Tilsvarende tall for 2015 var bare 27 prosent.

Våre data viser at den digitale disrupsjonen går stadig raskere og at lederne får en mer akutt opplevelse av effekten.

Er det å utnevne en CTO en egnet respons?

CTO-rollen er særlig effektiv når det gjelder å skape synergier i store og mellomstore selskaper.

Dersom CTO-rollen har sterk forankring hos toppledelsen og får ansvar for å mobilisere organisasjonens ressurser og skape koblinger, mener vi at en CTO kan være med på å skape grunnleggende, transformerende endring. I lys av modne organisasjoners ekstremt kompliserte struktur er CTO-rollen særlig effektiv når det gjelder å skape synergier i store og mellomstore selskaper.

Store og mellomstore selskaper står i dag overfor to endringer midt i den disruptive konkurransen. Den første er at de har kostnadsstrukturer og verdikjeder som stammer fra en tidligere tidsalder, og som hindrer dem i å konkurrere effektivt.

Den andre utfordringen bunner i organisasjonens sammenvevde oppbygging, som kan føre til utilsiktede konsekvenser som ofte ødelegger for transformasjonsprogrammene. En leder lærte en hard lekse: «Hvem skulle trodd at det å gjøre en enkel endring med å dra i denne spaken skulle få ti andre ting til å eksplodere bak meg».

Her kan en CTO være behjelpelig med å skape synergier.

Rollen legger til rette for en sammenhengende tilnærming til transformasjonen, der det tas hensyn til at organisasjoner i stor grad består av nettverk. CTO-en tar organisasjonens tradisjonelle ressurser som medarbeidere, data og infrastruktur og setter dem sammen på en tverrfunksjonell måte, slik at de oppmuntres til å bruke en nettverksbasert gjennomføringsmodell. På denne måten tar man hensyn til viktige elementer som selskapets markedsstrategi, hvordan selskapet engasjerer sine interessenter og hvordan det er organisert. Det mobiliserer ressurser for å nå selskapets målsettinger på en helhetlig måte.

CTO-rollen er særlig effektiv når det gjelder å skape synergier i store og mellomstore selskaper

8 viktige oppgaver for en CTO

For at en CTO skal lykkes med å mobilisere ressurser og skape koblinger, bør han eller hun være forberedt på å legge direkte til rette for eller føre tilsyn med oppgavene som er nevnt under. Oppgavene er hentet fra intervjuer med over 1000 praktikere som har innført en sammenhengende tilnærming til transformasjon.

1. Kartlegge kundereisen: Kartlegging og analyse for å forstå effekten av kundereisen. Adobes CIO Cynthia Stoddard beskriver det slik: "Du må hele tiden betrakte deg selv og være innovativ og spørre 'Hvordan får jeg bedre kontakt med kunden? Hvordan gjør jeg kundens reise enklere?’"

2. Utforme forretningsmodeller: Skape innsikt i kundenes forventninger og hva de er villige til å betale for. Dette omfatter et solid grunnlag i kompetitiv intelligens, med forståelse for hvordan disruptive konkurrenter skaper verdi for kundene sine.

3. Forretningsarkitektur: Kartlegge selskapets knutepunkter og forbindelser – selskapets ressurser og forholdet mellom dem. Med oversikt over hvilke personer og team som gjør hva, er det enklere for en CTO å orkestrere de nødvendige ressursene når det er behov for endring.

4. Kapabilitetsvurderinger: Vurdere tilgjengeligheten og beredskapen til ressursene i organisasjonen. Ved å avdekke kapabilitetsmangler i forkant, kan en CTO prioritere investeringene slik at tomrommene fylles.

5. Kommunikasjon og opplæring: Utarbeide og tilpasse en engasjerende skildring som beskriver hvorfor et selskap har behov for omstilling. Supplere den med opplæring av interessenter på alle organisasjonsnivåer.

6. Inkubasjon og skalering av plattformer: Sørge for plattformer, inklusive orkestrering av data, som skaper mulighet for oppskalering. En viktig faktor for å muliggjøre endring i stor skala i den sveitsiske industrigiganten ABB Group er den innovative "ABB Ability"-plattformen, som består av en suite av protokoller og teknologier som jobber sammen på tvers av ABBs ulike produkter og tjenester.

7. Intern risikofinansiering: Innta rollen som intern risikokapitalist. Etablere et fond som er øremerket tiltak som fremmer tverrfunksjonelle resultater. Frederic Herren i den globale testleverandøren SGS har følgende ironiske kommentar: "Det er ingen som hører på et kostnadssenter. Man er nødt til å ha økonomiske midler for å være en attraktiv forretningspartner".

8. Smidige arbeidsmåter: Innføre smidige arbeidsmåter for å få fart på transformasjonene. Fremme eksperimentering og læring og bake det inn i driften og bedriftskulturen. Roel Louwhoff, som er CTO i ING, sier følgende: "Vi kan ikke gjennomføre transformasjon på vanlig måte, ikke bare gå fra vannfallsmetodikk til agile metoder, vi må faktisk være fullstendig altomsluttende. Vi må forstå hvordan det står til med driften, hva som er utfordringene og hvordan vi får alt dette til å henge sammen".

Dersom dere nettopp har ansatt en CTO, er det viktig å oppnå en nær relasjon mellom denne rollen og divisjonen og den funksjonelle ledelsen, iberegnet CFO, CIO og COO.

Det endelige målet for vellykket transformasjon er å mobilisere på en måte som skaper forretningsresultater på flere fronter, og å gjøre dette kontinuerlig.