Derfor overlates nytilsatte ledere til seg selv

Richard Taylor er organisasjonspsykolog med MBA.

SYNSPUNKT: Dagens Perspektiv har satt søkelyser på at nytilsatte ledere overlates til seg selv i den første tiden etter ansettelse, da suksess er skapt eller tapt. Oppsummert forteller deres undersøkelse at planleggingen er meget svak og få blir fulgt opp.

Problemet kan være enda mer forstemmende enn resultatene viser. Det virker som om det er de lederne som fortsatt er i stillingen som har svart, ikke de som har sluttet på grunn av en mislykket innfasing. De lederne som er i stilling vil i tillegg kunne ha en tilbøyelighet til å svare for positivt om sin virksomhet.

Et enda sterkere varsko finnes i andre undersøkelser som tyder på at opptil 40 prosent av nytilsatte ledere underpresterer. Ikke i så stor grad at de alle slutter, men ofte med en verre konsekvens: de fortsetter.

Trolig er forklaringen todelt. Risikoen undertrykkes og relevante tiltak er for ressurskrevende. 

Undersøkelser tyder på at opptil 40 prosent av nytilsatte ledere underpresterer. Ikke i så stor grad at de alle slutter, men ofte med en verre konsekvens: de fortsetter

Risikoen i direkte kostnad er enkelt å beskrive. I en organisasjon med 1100 ansatte sier vi at det er 10 ansatte i snitt pr leder. Det gir ca 100 ledere som sitter omtrent 4 år i stillingen før de bytter rolle eller slutter. Det vil si at 25 ledere bytter roller eller nyrekrutteres pr år.

Dersom 40 prosent av disse underpresterer, og det koster 2 ganger årslønn å bytte ut en leder (ofte referert til som standardkostnaden), kan den årlige kostnaden av dårlig innfasing bli svært høy.

I tillegg kommer indirekte kostnader, som konsekvens av dårlige beslutninger, slitasje og medarbeidere som slutter.

Risikoen undertrykkes ofte fordi lederen ser frem til å starte i ny rolle. Lederen har blitt valgt blant flere, og den nye rollen er som oftest en forbedring, eller en løsning på et problem. Sjefen ser også frem til at den nye lederen skal starte; det er så mye den nye skal løse. Begge undertrykker risikoen for å mislykkes.

Risikoen undertrykkes også fordi det ikke finnes gode støttesystemer for innfasing i dag. Før setebelter ble installert i biler var vi ikke oppmerksomme på risikoen de kunne avverge. En lignende logikk gjelder for innfasingen av ledere i nye roller.

Det krever en rekke forutsetninger for å få ledere som bytter rolle til å lykkes. For det første må man analysere hvor utfordrende overgangen er for den enkelte.

Dersom en salgssjef flytter fra ett sted til et annet innen samme kjede, er oppgavene like men kulturen og menneskene er forskjellig. Det er ingen garanti for at alle liker eller respekterer den nye salgssjefen, men overgangen er likevel mindre utfordrende enn om vedkommende skifter arbeidsgiver, eller til og med bransje. Da kan overgangen være veldig stor.

På samme måte kan et sprang i strategisk nivå gjøre en stor forskjell. Det finnes en rekke forhold som må analyseres for å kunne konkludere med om overgangen medfører høy risiko.

Det neste som må analyseres er den enkeltes personlighet. Er det faser i de første 100 dagene som den enkelte er bedre skikket til enn andre? En strukturert og analytisk person kan for eksempel være dyktig til å analysere situasjonen vedkommende skal inn i. Hvis samme person ikke er så modig, kan det by på problemer når vedkommende skal sette sine første fotavtrykk i organisasjonen. For å kunne gjøre en slik analyse er det nyttig å ha et grunnlag som er tilpasset de ulike fasene i de første 100 dagene.

Alt tyder på at det er avgjørende hvor fort en leder setter sine første tydelige fotavtrykk i ny jobb. Undersøkelser viser at de ledere som lykkes arbeider bevisst med det. Undersøkelser viser også at mange av de som mislykkes arbeider med det samme. Forskjellen er at noen setter sterke, betydningsfulle fotavtrykk, mens andre setter svake. Det er viktig å kunne forskjellen.

Dette var tre av en rekke forutsetninger for at en leder skal lykkes i en ny rolle.  Disse forutsetningene utgjør til sammen en «beste praksis» for hvordan man med størst mulig sannsynlighet lykkes i en ny lederjobb.

Hvis vi med dette som bakgrunn går tilbake til regnestykket og tenker oss at noen skal legge inn en innsats for å få de 10 som underpresterer årlig til å lykkes, så vet man jo ikke på forhånd hvem det er. Altså må innsatsen rettes mot alle 25. Dette vil i tillegg gi et sterkt bidrag til de som uansett ville ha lykkes, til å lykkes enda bedre.

Hvis man ser for seg at noen skal veilede disse i f. eks. 100 dager, så kan det bli for omfattende for interne krefter. I tillegg er det et spørsmål om hvor mange av disse veiledere som er kompetente at de kan noe om «beste praksis», kompleksitetsanalyser og personlighetsvurderinger. Mange vil fort finne at det også kan bli alt for dyrt å leie inn eksterne.

I artiklene i Dagens Perspektiv antydes det at rekrutterere bør ta ansvaret for deler av problemet. Vel, det er ikke sikkert. De er dyre og er eksperter på rekruttering, ikke innfasing i det operasjonelle. Trolig vil deres svar kunne være enkle generiske råd. Det finnes mange slike oppskrifter i enkle ‘onboarding’-prosesser.

Noen steder tror man at man har utviklet så kompetente ledere at de fint mestrer de interne overgangene. Problemet med dette er at overganger, som folk gjør sjeldent og som er unike hver gang, er lite fokusert i lederutviklingsprogram. Løsning vil være å ha beste praksisen tilgjengelig når det trengs, under selve overgangen.

Så tilbake til hvorfor situasjonen er slik den er beskrevet i Dagens Perspektiv, med nyansatte ledere som overlates til seg selv. Risikoen undertrykkes og dagens løsninger ansees for ressurskrevende. Som konsekvens mangler virksomheter kompetanse om beste praksis.   

Til slutt vil jeg minne om at en av de viktigste årsakene til at folk søker seg til nye jobber er dårlig ledelse. Det vil si at bak hver leder som underpresterer så er det 10 ganger så mange som er hindret fra å prestere optimalt. De som har kommet så langt at de ikke ønsker å ha jobben sin lenger, har ofte opplevd noe som preger dem negativt. En leder som lykkes har også en stor verdi for de han eller hun leder.