Å være leder for nye ledere

Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver.

Å være mellom- eller toppleder innebærer blant annet at du har ledere under deg som rapporterer til deg. Ledere du altså skal lede. Rollen som leder for ledere er utrolig nok lite beskrevet i ledelseslitteraturen.

Enda mindre står det om det å være leder for nye ledere. Konsekvensene av dette er manglende rolleforståelse med påfølgende dårlig rolleutøvelse.

I Norge blir en i 9 av 10 tilfeller ny som leder gjennom et lederskifte. En skal overta etter en tidligere leder og arve en rekke ledelsesfasetter og – utfordringer. En toppleder jeg har intervjuet har beskrevet ett hvert lederskifte som et «høyrisikoprosjekt for alle parter». Jeg minner på at en er ny som leder hver gang en trer inn i en ny lederrolle uansett ledernivå.

For at et lederskifte skal ha muligheter til å lykkes, må mange aktører samspille med hverandre og med den nytilsatte lederen. Undesøkelser vi ser at ny ledere uansett nivå stort sett overlates til seg selv etter signering av kontrakt. Disse undersøkelsene viser også at nærmeste leder er alt for lite «tett på» både i før-oppstartsperioden og selve oppstarts- og prøveperioden. En slik form for «fraværsledelse» er selvsagt et dårlig utgangspunkt for et fremtidig samarbeid.

Undersøkelser fra blant annet AFF og HR-Norge viser at ledere generelt savner tydelige forventninger og tilbakemeldinger fra sine nærmeste overordnede. Videre savner de oppfølging og støtte i hverdagen. Det virker som om ledere rett og slett ikke har (satt av) tid til å lede sine underliggende ledere. Mangelen på slik lederstøtte er foruroligende og i bunn og grunn uholdbart. Overfor nytilsatte ledere er det rett og slett katastrofalt.

Hva trenger nye ledere fra sin leder?

Et lederskifte er i min (erfarings)verden noe av det aller viktigste en leder er ansvarlig for. Det å håndtere et lederskifte sine ulike faser, prosesser og ofte motkrefter, setter det å være ansvarlig for ledere på en stor prøve. Det er gjennom disse fasene og prosessene en vil finne ut om en er i stand til å gi sine nytilsatte ledere det de etterspør fra sine nærmeste overordnede:

• Tydelighet knyttet til krav og forventninger
• Åpenhet og ærlighet
• Oppmerksomhet
• Oppfølging
• Tilstedeværelse og tilgjengelighet
• Verdsettelse
• Tilbakemeldinger (ris så vel som ros)
• Støtte
• Veiledning/rådgivning/rettledning
• Avklaring av ansvar og myndighet
• Delegering
• Tillit
• Aksept – velkommen som «en av oss»

Det å være leder for ledere handler for meg om å ha og ikke minst ta ansvar for sine ledere. Hvilket ansvar det er ligger trolig i begrepet «personalansvar». Det er et mye brukt, men svært lite definert og problematisert begrep.

Som leder for underliggende ledere er det slik jeg ser det din jobb å sørge for at de lederne som rapporterer til deg blir ivaretatt gjennom ansvarliggjøring, kompetansetilførsel, oppfølging og evaluering.

Ansvarliggjøring er for meg å gi dem mest mulig konkret rolleforståelse. Det betyr b.la å gå i gjennom en stillings- eller rollebeskrivelse, utarbeide en lederavtale med et tydelig mandat og ikke minst snakke om gjensidige forventninger. Det siste handler om å snakke om og jobbe med den psykologiske kontrakten. Ansvarliggjøring i praksis er myndiggjøring av den enkelte leder knyttet til dennes mål- og resultatansvar. Her vil årlige Lederavtaler være et godt verktøy.

Kompetansetilførsel er det jeg kaller et samspills-prosjekt. Det betyr at både du som nærmeste leder og din(e) leder(e) er ansvarlig for at den enkelte har en mest mulig oppdatert og velfylt verktøykasse. En del av en (halv)årlig Lederutviklingssamtale vil ta for seg kompetanseplanlegging og kompetanseutnyttelse. Det siste handler om utvist lederatferd og eventuell måling av det.

Oppfølging og evaluering handler mye om å gjennomføre nevnte Lederutviklingssamtaler basert på bl.a egenvurdering fra lederen, målinger/evalueringer fra ulike interessenter og din gen vurdering av din leder.

Det er viktig at en Lederutviklingssamtale er toveis. Noe som betyr at dine underliggende ledere også gir deg tilbakemeldinger og kommer med råd om hvordan du kan forbedre og videreutvikle ditt lederskap.

Det å være leder for nytilsatte ledere vil sette deg som leder på prøve. Det er her en kan se om du har den rolleforståelsen og den lederverktøykassen som skal til for at du skal kunne (vei)lede dine ledere. Det er her du vil måtte gjøre det alt for få ledere faktisk gjør i hverdagen: bryr deg, er interessert, er behjelpelig, støttende, oppmerksom, tilstede, tydelig og gir det både «gamle» og nytilsatte ledere ikke bare etterspør, men virkelig trenger: forventningsavklaringer, tilbakemeldinger og oppfølging av ulik karakter. Samt tid sammen med sin (nye) nærmeste overordnede.

Dersom du som mellom-, topp- eller styreleder ikke er i stand til å gi disse nye lederne det en ny mellomleder beskrev som «minimumsstøtten», så bør du trolig vurdere å slutte å være leder. Eller?