Om teamutvikling, ­forskning og mismot

Endre Sjøvold er proifessor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Les flere av hans synspunkt her. 

SYNSPUNKT: Enkelte ganger kan en virkelig lure på hvilken retning verden går.

Nylig ble jeg kontaktet av en journalist om en artikkel i Harvard Business Review med tittel The New Science of Team Chemistry .

En lovende tittel med ekstremt skuffende innhold.

På tross av alt vi i dag vet om hvordan gode team fungerer, hevder forfatterne at våre organisasjoner består fire distintkte mennesketyper og at lederens oppgave er å plukke ut medarbeidere slik at teamet får en god balanse mellom disse.

Dessverre ser det ut til at vulgariserte fantasimodeller som i sin enkelhet virker intuitivt riktige, selger bedre enn dokumentert kunskap

Om det ikke er mulig, presenteres en oppskrift på hvordan lederen best kan lede den enkelte ut fra dennes mennesketype (sukk...).

Hvorfor tar jeg slik på vei over en kunskapsløs fremstilling av hvordan team kan utvikles?

Poenget er at artikkelen er utgitt av et av verdens største konsulentselskaper som tydeligvis vil selge sin unike modell som en vidunderoppskrift for å skape effektive team. Når en konsulentkjempe rådgir, gjør maktforholdet kundene forsvarsløse om de ikke selv er eksperter på feltet. Ja, jeg er faktisk moralsk indignert.    

I min naivitet har jeg virkelig hatt tro på at kunnskap basert på generasjoner av systematisk forskning gjør en forskjell. Jeg trodde også at verden hungrer etter å lære og at bedrifter ønsker å gjøre sitt ytterste for å få det beste ut av sine medarbeidere, samt å øke sin lønnsomhet. Men dessverre ser det ut til at vulgariserte fantasimodeller som i sin enkelhet virker intuitivt riktige, selger bedre enn dokumentert kunskap.

Dette VET vi

Hva er det vi vet fra forskning på team som gjør en personbasert tilnærming gal?

La meg forenkle og svare i tre punkter:

1. Det er hva team-medlemmene gjør og ikke hvem de er som avgjør om teamet fungerer bra eller ikke

Det er riktig at vi mennesker har et grunnleggende sett personlighetstrekk som gjør at vi tenderer til å reagere på spesielle måter. Men de aller fleste av oss har en ekstremt god evne til å lese situasjoner og tilpasse vår atferd til dette.

I robuste høyytelses-team er det så og si umulig å identifisere personlighetstrekk ut fra hvordan medlemmene av teamet agerer. I slike team spiller medlemmene på hele sitt atferdspekter og tilpasser sine handlinger og reaksjoner til det som gir best effekt for å løse oppgaven.

Motsatt er det i nyetablerte team eller i team som fungerer dårlig i den situasjonen de er. Her vil personlighetstrekk bli mer fremtredene. Spenninger og usikkerhet gjør at medlemmene kryper inn i sin komfortsone.

Lederen eller teambyggerens oppgave er å tvinge sine meardeidere ut av komfortsonen og vise dem at de er i stand til å lykkes til teamets beste, ikke å sette dem i mer elle mindre vellykkede båser.  

2. Et team er noe dramatisk annet enn en dyade.

Hele utgangspunktet for modellen er ifølge artikkelen basert på forskningen til Helen Fisher, som har studert romantiske forhold.

Jeg vil ikke påstå at romantiske forhold ikke oppstår i team, men det er ikke det som normalt bør karakterisere en arbeids- eller ledergruppe.

Tvert i mot beskrev klassikeren Wilfred Bion allerede på nittenførti-tallet nettopp pardannelse i team som en av fire dysfunksjonaliteter som effektivt hindret godt sampill i grupper. Basert på Georg Simmels arbeider på nittenfemti-tallet defineres team som tre eller flere personer. Han fant at kompleksiteten i kommunikasjonen i triaden (gruppe på tre personer) var dramatisk større enn i dyaden (to enheter/persoener), slik at det fremstod som to vesensforskjellige fenomener.

En kan tenke seg at personlighetstrekk har større betydning i et romantisk forhold (som oftest er mellom to personer), men å trekke bombastiske paraleller fra en slik intimsituasjon til arbeid- og lederteam er lite frukbart.

3. Den viktigste faktoren som gjør team effektive er om samspillet møter kontekstens krav

I småguppeforskningens glansdager på nittenfemti-tallet var det to forhold som ble sett på som sentrale i studiet av grupper.

Det ene var at samspillet mellom medlemmene i teamet var viktigere enn enkeltpersonene, og det andre var at dette samspillett ble sterkt påvirket av konteksten teamet opererte i. Dette er på ingen måte utdaterte holdninger. Moderne og annerkjent forskning hevder det samme idag. Populære fremstillinger av dette finnes i lett tilgjengelige bøker. Eksempler fra Harvard- og MIT-miljøet er «X-teams» (Ancona og Bresman, 2009), «Teaming» (Edmonson, 2012) og «Social physics» (Pentland, 2014).

Er forskningsbasert kunnskap virkelighetsfjern?

Teori er ikke annet enn systematiserte observasjoner fra virkeligheten. Teorier og modeller gir et, dog forenklet, bilde av virkeligheten hvor hensikten er å vise hvordan ulike elementer påvirker hverandre.

Hele hensikten med teoretiske modeller er å øke forståelsen om hvordan virkeligheten fungerer og vil således både danne grunnlag for å lære mer om fenomenet som studeres og sikre bedre praktiske løsninger.

All fremgang bygger på tidligere erfaring. Dette gjelder teknologiske nyvinninger så vel som tjenseteutvikling.

Ja, jeg er faktisk moralsk indignert

Hvorfor skulle ikke dette være tilfelle når det gjelder ledelse- og teamutvikling?

Svaret er – selvsagt – at det gjelder også på dette feltet.

Store selskaper som har analysert «best practice» i sin virksomhet kommer da også til motsatt konklusjon av det som hevdes i artikkelen fra Harvard Business Review.